UN LÍDER DEBE DE CONOCER A SU JEFE

He conocido muchos Jefes, compañeros y subordinados con  capacidades de liderazgo, y que sin embargo, se han quedado en el camino como unos buenos gestores de personal. La verdad es que, es una lástima como tanto potencial se ha desperdiciado por culpa de una mala relación o falta de sintonía con un Jefe.

Un aspecto fundamental que te va a marcar como líder, y sobre todo, cuando estas empezando, es la relación que mantengas con tu Superior, pues esta va a condicionar tu propia acción de mando y el clima en tu propia Unidad.

Mi experiencia profesional me ha enseñado que para saber cómo interactuar con un Jefe, tienes que imaginarte que es como un animal salvaje e impredecible, y que como tal, te puede morder o atacar en cualquier momento si no sabes cómo acercarte, tocarle o acariciarle. Por lo tanto, no te sorprendas si te mordiese, pues gran parte de la culpa será tuya por no conocerlo.

He tenido la inmensa fortuna de haber estado destinado en numerosas Unidades, sacando la conclusión de que el Jefe ideal no existe. Además, el Líder viene impuesto por la Institución, y te guste o no vas a tener que trabajar con él un tiempo.

Por lo que te recomiendo, que hagas los deberes, y analices a tu Jefe antes de que sea demasiado tarde y te hayas llevado un mordisco.

En primer lugar tienes que intentar averiguar los siguientes aspectos:

• Perfil de carrera (ambición profesional).
• Experiencia de mando.
• Estilo de liderazgo.
• Estado civil.
• Si viene acompañado con la familia.
• Hobbies/adicto al trabajo.

Cuantos más datos obtengas más preciso será el perfil que obtengas, por lo que utiliza tu red de información y pregunta.

Los seres humanos utilizamos unos atajos mentales, los estereotipos, que nos sirven para predecir el comportamiento de las personas. Siempre he mantenido que no son justos, pero son eficaces, pues en poco tiempo sacamos una conclusión y con poca probabilidad de errar.

La hipótesis más peligrosa es la siguiente: que tu Jefe venga con la motivación de ganarse un ascenso, habiendo pisado Unidades de Mando sólo por este motivo. Con un estilo de liderazgo ejecutivo/controlador y con pocas aptitudes sociales. Si a lo anterior, le añades que no tiene pareja o viene sin la familia y su único hobby es el trabajo, ves haciéndote a la idea que se aproxima la tormenta perfecta.

Una vez que tu Jefe se ha presentado en la Unidad, debes de contrastar la información anterior y seguir mejorando el perfil con nuevos datos:

• Como tratar con él (proximidad/lejanía).
• Personalidad.
• Cuando y como opinar.
• Sus manías.
• Como presentar/enfocar un tema.
• En qué temas está más interesado o le preocupan de la Unidad.
• Que áreas domina más.

En esta etapa, a ser posible, es importante que otros te vayan informando sobre los puntos anteriores, pues siempre es mejor que otro se lleve el primer mordisco.

En esta parte la hipótesis más letal seria: que el Jefe fuera una persona distante, controladora y desconfiada, que no se dejara asesorar. Si a lo anterior, le añades que se va a focalizar en tu área de trabajo y tiene cierto dominio del tema que llevas. Te recomiendo que vayas pidiendo destino.

El este punto podemos ver una diferencia entre un Líder y un Jefe, así que atento. El líder tiene en cuenta a la hora de llegar a un nuevo destino tres aspectos: su estilo de mando, el perfil del personal que tiene bajo sus órdenes y lo que esperan sus subordinados de él. De modo que intenta alinear los tres aspectos anteriores.

Sin embargo, el Jefe que llega a un destino, pretende que todos sean como él. Por lo que mandara pero no tendrá ninguna influencia sobre sus subordinados.

Por lo tanto, como estrategia de afrontamiento, además de, amoldarte al estilo de  tu Jefe, es que tengas empatía, de manera que, cuando tengas un encontronazo con él, comprendas las motivaciones que le llevan a actuar así, de modo que, no te sientas culpable, ni te vengas abajo por sus actitudes.  

EMOTIONAL INTELLIGENCE INTERVIEW

People who understand and manage their own and others' emotions make better leaders. They're able to deal with stress, overcome obstacles, and inspire others to work toward collective goals. They manage conflict with less fallout and build stronger teams. And they're generally happier at work, too. But far too many managers lack basic self-awareness and social skills. They don't recognize the impact of their own feelings and moods. They're less adaptable than they need to be. And they don't demonstrate basic empathy for others: They don't understand people's needs, which means they're unable to meet those needs.

One reason we see too little emotional intelligence in the workplace is that we don't hire for it. We hire for pedigree. We look for where someone went to school, test scores, technical skills, and certifications, not whether they build great teams or get along with others. And we hire for intellect.

But we also need people who can deal with change, understand and motivate others, and manage positive as well as negative emotions to create an environment where people can be at their best. The problem is that we struggle to assess emotional intelligence (EI) when hiring, even when we spend a fortune on personality tests and search firms. But you can indeed hire for emotional intelligence -- and it doesn't have to be too costly. Start with these dos and don'ts.

Don't:

• Use personality tests as a proxy for EI. Most of these tests attempt to measure what they say they do: personality. They don't measure specific competencies of emotional intelligence such as self-awareness, positive outlook, achievement orientation, empathy or inspirational leadership.

• Use a self-report test. There are two reasons these don't work. First, if a person is not self-aware, how can he possibly assess his own emotional intelligence? And if he is self-aware, and knows what he's missing, is he really going to tell the truth when trying to get a job?.

• Use a 360-degree feedback instrument, even if it measures EI competencies (as the Emotional and Social Competency Inventory does). A tool like 360-degree feedback ought to be used for development, not evaluation. When these instruments are used to evaluate, people game them by carefully selecting the respondents.

Do:

• Get references and talk to them. Letters of reference simply aren't enough for you to understand your candidate's EI. When you talk with a reference, you can ask specific and pointed questions about how the candidate demonstrated various EI competencies. Get lots of examples, with lots of detail. Specifically, ask for examples of how your candidate treats other people.

• Interview for emotional intelligence. This sounds easy and many people think they're already doing so. But we aren't, much of the time. That's because we allow people to be vague in their responses and we fail to ask good follow-up questions. Even when we ask candidates directly about EI or EI-related competencies, they talk about an idealized notion of themselves rather than how they really behave. To overcome this obstacle, you can use behavioral event interviewing.

Behavioral event interviewing is a powerful way to learn about people's competencies and to see how they demonstrate those competencies on the job. Here's what you do:

Start the interview by making the candidate as comfortable as possible. The goal here is to make the interview feel conversational, informal and warm. This tone will help to ensure that you get the truth. Then, ask a couple of traditional questions about the person's background and experience.

Now you're ready to start the behavioral event portion of the interview. Ask the person to think about a recent situation at work that included a difficult challenge that she and others had to solve. Encourage your candidate to pick a situation where she's the "protagonist." And, ask her to choose a situation that was ultimately successful -- one that made her feel proud. Encourage her to tell the story briefly at first. Then, go over the entire story, asking specific questions about what she thought, felt and did throughout.

Now, ask for a story about an unsuccessful situation, one that felt like a failure and that your candidate learned something from. Again, ask for a brief overview and then get the details.

Finally, you want to leave your candidate feeling good about you and the interview so seek yet another positive, successful story.

This interview technique allows you to ask for and hear details about how the candidate thinks in situations that involve stress, challenges and other people. You also get information about how they felt during the situation. At the very least this tells you if the person is aware of his feelings. You're also likely to hear how the person managed these feelings, and the extent to which she was aware of her impact on others (all of which adds up to EI).

Behavioral event interviewing isn't magic, and it takes practice to get enough detail in each story. Don't worry about asking the person to go back over portions of the story. Rather, try to get them to tell you the story from a couple of vantage points -- what she thought, what she felt, and then what she actually did. Take your time: This isn't the kind of interview you can do in half an hour. But the time is well spent.

If you're able to "see" your candidate's EI in action, you'll make a better hire. Or you'll pass. Either way you're doing yourself and your organization a big favor.

NO DEJES QUE NADIE HAGA TU TRABAJO

Un gran amigo mío, un día me comento una anécdota de como resolvió un conflicto laboral, el cual me parece interesante exponer.

Mientras estaba dirigiendo un departamento de investigación en la universidad, algunos trabajadores del departamento, pensando que tenían razón y hacían lo correcto, elevaron una reclamación al Rector, su Jefe, sobre las malas condiciones laborales en la universidad (zonas de aparcamiento, cafetería y baños). Mi amigo y su Jefe no se lo tomaron nada bien, ambos estaban de acuerdo de que era una petición inapropiada, inaceptable y fuera de lugar, acordando que debían de corregir esa actitud.  

Sin embargo, ambos tenían  una visión distinta, más bien opuesta, de como actuar. Su Jefe sobre ponderando el sistema límbico (cerebro emocional), y en un arranque de ira, le comento que acabara con alguna de las mejoras laborales que tenía todo el personal del departamento, y además que, lo expusiera a todos en una reunión. Su estrategia básicamente se basaba en que sus propios compañeros hicieran entrar en razón a los díscolos (presión del grupo).

Viendo el estado emocional y la parte del cerebro que estaba utilizando el rector, se retiro a diseñar una estrategia para la resolución del problema.

Evidentemente, la presión del grupo es una herramienta a disposición del líder para favorecer la cohesión del grupo, pero la variable corporativismo también jugaba aquí su papel, y en contra. El corporativismo se alimenta y se hace más fuerte por la existencia o percepción de una amenaza externa al grupo (el Jefe por ejemplo), por lo que, la acción propuesta por el Rector pudiera perjudicar, más que facilitar la resolución del conflicto.

Se trazo dos líneas rojas:

• No castigar a todo el personal del departamento por unos pocos.
• No permitir que otros hicieran “el trabajo sucio”, los propios compañeros.

Después de algún tiempo como responsable de equipos de trabajo, había aprendido que, nada se ganaba discutiendo, pues siempre, la otra parte, salía más reforzada de la discusión, y con los argumentos que sustentan su verdad más consolidados; por lo tanto, la única manera de salir airoso de una discusión era evitándola a toda costa.

Una vez, habían pasado unos cuantos días, y esperando que se enfriaran los ánimos, convoco una reunión con los empleados díscolos para intentar acercar posturas, pues una solución no pactada, lo único que provocaría seria más resentimiento, siendo el equipo del departamento el mayor perjudicado.

Por lo que se trazo la siguiente hoja de ruta:

1. Elegir un lugar neutral para la reunión en el que el personal estuviera receptivo a                    reconsiderar sus posturas, y no a la defensiva, como así hubiera sucedido en su despacho.


2. No empezar por las cuestiones en que había divergencia.


3. Destacar los aspectos que se tenían en común.


4. Significar que, ambas partes tenían el mismo propósito y sólo discrepaban en las formas.


5. Arrancar unos cuantos “sí, sí”, desde el comienzo, evitando que dijeran un “no”, pues una respuesta   negativa es un obstáculo difícil de superar.


6. Escuchar activamente y mostrar respeto por sus opiniones, permitiendo que la otra parte hablase más que yo.


7. Descubrir la razón por la que pensaban y actuaban de esa manera.


8. Empatizar, poniéndose en su lugar.


9. Apelar a motivos más nobles que sustentan las relaciones humanas como la ejemplaridad, el compañerismo, la lealtad; intentando desdramatizar sus ideas.


10. Llegar entre todos a una solución, haciéndoles creer que la solución fue de ellos.


Teniendo presente este sencillo decálogo, los convoco en un aula, y disponiendo las sillas en forma circular comenzó la reunión. Una vez finalizada, saco la conclusión que, lo único que querían los díscolos con su actitud era llamar la atención, pues pensaban que no eran suficientemente reconocido su trabajo en la universidad,  por lo que una vez atendida esa necesidad de atención, escuchándolos y aclarando malos entendidos, las aguas volvieron a su cauce, lo cual agrado también al Rector. 

Lo que era un gran problema la semana anterior, se quedó en nada, gracias a una adecuada resolución del problema por parte de mi amigo.

A estas alturas todos somos conscientes que, el ser humano es complicado por naturaleza, y actúa guiado por sus emociones. Por lo que si me lo permites, os voy a dar unos consejos que pueden serviros  para la resolución de cualquier tipo de conflicto en vuestra esfera de control:

• Tened una actitud proactiva, e intentad anticiparos al problema.
• No os precipitéis y tomaros vuestro tiempo para solucionar un problema, el tiempo corre a vuestro favor.
• Intentad, si es posible, analizar por anticipado el motivo de actitud.
• Tened presente que, lo emocional se combate con lo emocional, jamás con lo racional.
• Seguid siempre un protocolo de actuación basado en una estrategia orientada a la relaciones interpersonales.
• Corregid siempre las conductas y no a las personas.
• Y no dejéis que. nadie haga vuestro trabajo.

AL FINAL, TU ERES EL PROBLEMA

Una vez tuve bajo mis órdenes un subordinado excepcional, su capacidad de trabajo era inagotable (rayando la adicción) y su lealtad incuestionable. Sin embargo, el prestigio que tenía entre sus Jefes y subordinados, desde mi punto de vista, era bajo, no pudiendomelo explicar hasta 6 meses después de trabajar con él.

Lo que le paso a mi compañero, le puede pasar a cualquiera que adolezca de ciertas habilidades emocionales, por lo que toma nota.

Existen una serie de actitudes que son altamente demandadas y valoradas por cualquier organización y juegan un papel esencial en la eficiencia de la organización: la lealtad, la proactividad y la capacidad de asesoramiento. 

Todo Jefe alienta y promueve entre sus subordinados estas actitudes, pues estas van a contribuir al éxito de la Unidad en general y a las suyas en particular.

Pero cuidado, los Jefes anhelan la estabilidad y a evitar cualquier situación, que afecte negativamente a la valoración que hacemos sobre su esfera de control por dos motivos.

• En primer lugar, la estabilidad nos proporciona seguridad, y es una de las principales motivaciones del ser humano
• En segundo lugar, la autoestima tiene un papel esencial en la interpretación que hago de la realidad, por lo tanto, todo lo que pudiera dañarla será considerado intrusivo  y a evitar. 

Cuando un subordinado transmite un problema y las posibles líneas de acción, es recompensado por ello, pues esa conducta es altamente valorada por la organización. Además, la autoestima del “empleado ejemplar” se incrementa exponencialmente cada vez que descubre un área de mejora, por la expectativa de recompensa, pudiendose, incluso, volverse adictiva esa conducta.

Sin embargo, como todo en la vida, existe un punto de ruptura. El Jefe es minado emocionalmente cada vez que el subordinado le trae un problema, e inconscientemente lo termina asociando al problema, en otras palabras, él es el problema a ojos de su Jefe, pues el mando asocia problema-persona.

Seamos sinceros con nosotros mismos, el Jefe no quiere ni problemas, ni que se los cuenten, lo que anhela es que todo funcione como un reloj suizo. Y eso fue lo que no valoro, pasándole factura, pues debe ser frustrante que, a pesar de todo el trabajo que uno hace, su prestigio, en lugar de subir bajase en picado.
Además, ten en consideración que una persona sobreimplicada en su trabajo, y que considera que el esfuerzo invertido en la Institución es elevado, y la recompensa obtenida baja (en el caso de mi compañero era su reconocimiento social y desarrollo profesional), conlleva un gran sufrimiento emocional, vinculandose al síndrome del burnout.

Por lo tanto, utiliza la inteligencia emocional para buscar el punto de ruptura, y recuerda  lo que acabas de leer antes de exponer un problema a tu Jefe.

LA PRIMERA IMPRESION IMPORTA

Siempre hemos oído la frase "la primera impresión es lo que importa",  y evidentemente que hay mucho de verdad en ella, pues las personas no somos tan racionales como creemos ser, y nuestro cerebro se deja llevar por procesos irracionales y emocionales como son las expectativas y los proceso de atribución. Por consiguiente, la primeras semanas en el nuevo destino es imprescindible que te esfuerces  el 100% por lo que te voy a contar a continuación.

La profecía de autocumplimiento o efecto Pigmalión ha sido ampliamente estudiada en el ámbito educativo, y la vamos a extrapolar al mundo laboral.

El Jefe recién destinado es evaluado constantemente por todos los subordinados, contrastando opiniones y emitiendo juicios de valor hasta el momento en que se llega a un consenso entre los miembros de la Unidad.

Lo anteriormente expuesto tiene dos derivadas, la primera es sobre el desempeño profesional del Jefe, y la segunda esta relacionada en como los subordinados van a valorar el comportamiento del Jefe.

Respecto a la primera, en cualquier ámbito laboral y personal tendemos a asumir un rol que viene condicionado por:

- Como me percibo a mi mismo (autovaloración).

- Como me valoran los demás. 

La personalidad es extremadamente  flexible para amoldarse a una situación en particular, y una vez consolidada el individuo intenta permanecer estable para evitar el conflicto de rol. Por lo tanto, si mis subordinados me consideran buen líder, luchare para mantenerlo y superarme si es posible, pues es lo que se espera de mi. Por el contrario, si soy considerado mediocre, permaneceré en ese perfil para evitar el conflicto interno (disonancia cognitiva).

En referencia a la opinión que tienen los subordinados del Jefe, estos intentaran confirmarla a toda costa (ilusión de infalibilidad), por consiguiente, en caso de que se perciba alguna desviación respecto a lo consensuado e interiorizado sobre el perfil del Jefe, estos intentarán justificarlo mediante procesos de atribución (causas externas, inestables y coyunturales), por ejemplo: esta sometido a mucho estrés, el no es de esa manera y ha tenido un mal día.

Tener esto presente te ayudará a liderar tu Unidad, y a tener unos cuantos comodines, en caso de cometer algún error en tu ejercicio del mando.

MODIFICAR ACTITUDES SUBORDINADOS

Un problema inherente al mando es que nuestro personal, no sólo siga las ordenes dadas sino que las haga suyas. Pero alguna vez hemos pensado como lograrlo sin necesidad de la utilización de herramientas coercitivas.

La única manera para que un subordinado cumplimente una orden, haciéndola suya, es que quiera hacerlo. Y la única manera en que uno puede conseguir que alguien haga algo es dandole lo que desea. Pero ¿que os lo que puede desear más una persona?, el anhelo de sentirse apreciado es la respuesta.

Hace algunos años que aprendi que, no merecía la pena discutir con los demás para que hicieran bien las cosas. La crítica es inútil porque pone a la otra persona a la defensiva, y por lo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa, porque daña su autoestima, y despierta su resentimiento.

Por consiguiente, si queremos obtener cambios duraderos en nuestro personal, debemos descartar la critica de nuestro arsenal para modificar una actitud, de lo contrario, el resentimiento, que la crítica engendra puede desmoralizar, y seguir sin corregir la acción o comportamiento que se ha criticado.

Antes de seguir avanzando, es importante subrayar que las personas no somos tan racionales como creemos, por lo contrario, nos vemos impulsados por estereotipos, prejuicios, egos, vanidades, envidias, etc...

Cualquier mando puede censurar una actitud, pero seria más inteligente descifrar porque lo hacen, esto nos va a ser más util que la crítica.

El mayor incentivo que se le puede dar a una persona es el reconociendo sincero de su trabajo. Este es el motivo por el cual hay que estar deseo de elogiar y reacio a encontrar defectos. Sin embargo, como suelen actuar la mayoría de los Jefes, precisamente lo contrario. Si algo no les cuadra, no escatiman tiempo en montar un escándalo; si les gusta, no dicen nada.

Pero cuidado con el falso o vacío reconocimiento, la adulación, es detectada rápidamente por nuestro personal, no teniendo ningún efecto positivo, por el contrario, se volverá en nuestra contra.

El saber elogiar es una actitud, y como tal, se puede mejorar. Para conseguirlo deja de pensar sólo en ti por un rato y presta atención a las buenas cualidades de tus subordinados, y reconoce su trabajo cuando se lo merezcan.

Otro aspecto esencial para que nuestro subordinado hago lo ordenado, es despertando ilusión en la acción a realizar, de modo que se incremente su motivación interna, u orientación al logro. Para ello, es nuclear el hacerles participes de la decisión tomada y escuchar sus posibles objeciones. Partimos de la base se que, toda nuestra gente viene a la Unidad a trabajar y nadie sale de sus casas pensando en que como lo va a hacer mal. Por lo tanto, vamos a aprovechar esa inercia a nuestro favor.

Por lo tanto, de ahora en adelante sigue las siguientes reglas si quieres modificar una conducta desde sus raíces: 

- REGLA 1: NO CRITIQUES UNA CONDUCTA.

- REGLA 2: DEMUESTRA UN RECONOCIMIENTO SINCERO.

- REGLA 3: DESPIERTA ILUSIÓN.

PENSAMIENTO GRUPAL

En el ADN de todo Jefe de Unidad esta mandar, pero no mandar a cualquier precio, sino ejercerlo con  calidad.

Cuanto más grande es la Unidad que uno dirige mayor es la complejidad de las decisiones a adoptar, en este sentido la Institución aporta unos organos de apoyo y auxiliares al Jefe, el cual debe utilizar apropiadamente para tomar una decisión de calidad.

Es evidente que, los Cuarteles Generales esta compuesta por personal con muchos años de experiencia en un determinado puesto, mientras que los Jefes, por el perfil de carrera, permanecen un tiempo limitado y muchas veces provienen de destinos con pocas similitudes al que ocupan. Por lo tanto, sin llegar a ser prisioneros de su staff, estos deben de promover un asesoramiento de calidad.

Hasta aqui todo parece facil, pero ¿sabemos cuales son los factores que facilitan el asesoramiento de calidad?. La respuesta no la voy a contestar, sino que la va vais a responder vosotros en unos minutos.

Esta demostrado que en reuniones, no sólo de trabajo, tendemos al consenso, lo cual es adaptativo, puesto que, en el punto medio esta la virtud. Sin embargo, que sucede cuando en una toma de desisiones los participantes no estan de acuerdo y además no lo manifiestan, púes seguro que mala decisión.

La institución militar (el Jefe) te paga (complemento de dedicación especial), te destina (vacantes de libre designación), te asciende (informe personales de evaluación, condecoraciones), te priva de libertad, en definitiva, que hay que llevarse bien. Este caldo de cultivo facilita que un subordinado prefiera no exponer otro punto de vista.

Por mi experiencia un buen lider debe promover un espiritu crítico entre sus subordinados, premiando siempre una crítica constructiva antes de que la decisión este tomada. El problema radica en que, a veces, las decisiones se toman muy rápido, y sin hacer un buen análisis. Por lo tanto los Jefes deberán tener en cuenta las siguientes recomendaciones para tomar una decision con las máximas garantias de exito:

1. Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros de grupo; dando prioridad a las objeciones que les suscitan las medidas a adoptar. Implica que el líder sea capaz de aceptar las críticas.
2. Que el líder mantenga una postura imparcial; en lugar de decir sus preferencias y expectativas por una alternativa al comienzo del proceso. Debe limitarse a definir el alcance del problema y los límites de los recursos, sin abogar por una alternativa preferida.
3. Tener como práctica rutinaria la creación de varios grupos de planeamiento de las medidas y de evaluación; que se centren en la misma cuestión y que tengan líderes distintos. Evita el no tener en cuenta la información relevante y la opinión de expertos que puede cuestionar la decisión. 
4. Dos o más grupos deben reunirse por su parte para analizar la cuestión en la etapa en que se evalúa la efectividad y la posibilidad de aplicación de la decisión; en particular para revisar críticamente los supuestos ilusorios en los que se basa la decisión.
5. Discusión periódica con personal de confianza de cada miembro para discutir la cuestión, siempre que se mantenga la seguridad de la información. Se supone que se hará la consulta con personas de formación y experiencia variada. El papel del miembro de grupo ha de ser de buscador de información y posteriormente de transmisor al grupo de la información recabada.
6. Por lo menos un mimbro del grupo debe de hacer de abogado del diablo, señalando los puntos débiles de la decisión. Es importante que este papel no se ritualice, de forma que se escuchen superficialmente las objeciones. Debe ser un papel rotatorio.
7. Después de llegar a un consenso preliminar acerca de la alternativa, debe hacerse una reunión de segunda oportunidad, para expresar las dudas y repensar la cuestión y las otras alternativas no elegidas. 

Es evidente que, todas las recomendaciones no se van a llevar a cabo, pero cuantas más de ellas tenga presente, más garantias de calidad tendra en la toma de decisones, a parte, y como se vio en el tema de iniciativa, más sensación de control tendrá un efecto beneficioso  en el subordinado, mejorando su satisfacción laboral.

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