THE WALKING DEAD

Una de las características más destacas de la Institución militar es el valor que tiene el factor humano, por lo tanto, siempre debe estar presente lograr que los subordinados sean mejores.

En toda organización existen individuos con falta de iniciativa, con escaso sentido de la responsabilidad y poco implicados con el trabajo. Yo los denomino “THE WALKINIG DEAD”. Estas personas intentan pasar desapercibidos, y en el caso de que cometieran algún error, no vacilaran en poner cualquier tipo de excusas para justificar su falta de celo profesional.

Al ser la personalidad una cuestión estructural e integral es muy complicada su modificación. Sin embargo, se puede trabajar con ellos para abrirles la mente a otras perspectivas, así como orientarles a como interaccionar con su entorno para salir de esa agonía en la que están inmersos.

A lo largo de la infancia los niños son reactivos ante cualquier corrección por parte de los adultos, estos nunca tienen la culpa de sus actos y buscan un responsable. Por ejemplo, si un niño pega a su hermano pequeño y es reprendido por sus padres, éste replicará que, le ha dado una patada porque no le dejaba en paz. Esta es la estrategia que despliegan los walking dead en la edad adulta. Siempre están buscando culpables de sus fracasos, pero no de sus éxitos, y focalizan a sus Jefes, a sus compañeros e incluso a sus subordinados como responsables de sus infortunios.

Su mayor ventaja es que como piensan que no son responsables de sus actos nunca van a ser culpables, por ejemplo: cuando no terminan a tiempo un trabajo suelen decir que, no hubo suficiente tiempo.

El considerarse inocentes tiene la consecuencia de que son impotentes, pues sino son parte del problema nunca serán parte de la solución.

Si llegan tarde al trabajo por el tráfico, llegarán a la hora cuando no haya atascos, y como siempre hay problemas de tráfico, siempre serán impuntuales. Pero si la causa atribuida fuera que salieron tarde de la oficina, llegaran puntuales si salen antes, este caso la solución depende de ellos.

Los walking dead se consideran víctimas permanentes de las circunstancias. Siendo su estilo de vida marcado por el resentimiento hacia los demás y la resignación a sus vidas. En ningún momento hay una asunción de responsabilidades de sus hechos, todo depende de terceras personas o del azar.

Pero, ¿Por qué están complicado de salir de esta situación?, la respuesta no es sencilla, pero existen dos posibles causas:

1. Para tener el control de sus vidas tienen que tomar decisiones, y estas elecciones provocan estrés.
2. Si uno opta por tomar decisiones, estos deberán rendir cuentas de sus acciones ante sus superiores, y esto provoca ansiedad.

Sin embargo, existe una alternativa al estilo de vida zombi:

1. Analizar la realidad.
2. Tomar decisiones.
3. Actuar.
4. Llegar a un resultado y evaluarlo.

La evaluación del resultado obtenido depende de dos variables: los factores externos (incontrolables), y los valores con los que nos identificamos (honestidad, excelencia, espíritu de sacrificio, compañerismo, compromiso, etc…). Si una persona actúa conforme a sus valores, no estará afectado por los valores exógenos, por lo que, si fracasa en la consecución del objetivo, pero actúa conforme a los valores de uno tiene, siempre ganará y la persona se sentirá orgullosa consigo misma.

Hay una cuestión que es incuestionable, y es que, ante el libre albedrio, si uno elige actuar en armonía con sus valores, siempre ganará.

A una persona le puede ir bien en la vida porque tiene suerte, es feliz. Pero nadie le garantiza que siga teniendo fortuna, y que esos factores externos le sonrían eternamente. Lo que sí es seguro es que, si actúa conforme a sus principios, en el fondo siempre ganará.

Volviendo a los walking dead, estos nunca cambiarán, a no ser que:

1. Se identifique con unos valores.
2. Sean valorados positivamente por él y su entorno.
3. Actué conforme a ellos.
4. Valore sus decisiones y acciones en relación a los valores con los que se identifica.

Por lo tanto, en lugar de frustrarnos con la actitud de un subordinado, trabajemos en ayudarle a crecer como persona para que tome decisiones y sea responsables de ellas. No siendo de recibo ni el machacarles ni el dejarlos vagar por las unidades.  

DAÑOS COLATERALES

No hace mucho tiempo fui testigo de las consecuencias que tuvieron una reduccion de la plantilla en un subordinado.  Aunque, su actitud ante el servicio fue excepcional, observe que estaba resentido hacia la Unidad por cómo se había quedado sin puesto en la plantilla, mientras que otros compañeros habían permanecido en ella.

Sin entrar en detalles ni valoraciones personales sobre el proceso llevado a cabo por el responsable de la Unidad, lo que sí es evidente es que, todo Líder debe ser consciente de las secuelas que acarrea un proceso de tales características, no sólo a los afectados  sino también a los supervivientes, de tal manera que pueda reducir los daños colaterales en la Unidad.

Desde un punto de vista de los afectados se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la Institución, y un incremento del estrés que pudiera afectar a la autoestima y a la salud mental.

Desde un punto de vista de la Unidad se constata una pérdida de la experiencia y de los conocimientos del personal sin hueco en la plantilla.

Por lo tanto, las consecuencias no son en absoluto positivas para el conjunto de la Institución. Sin embargo, el Líder puede manejar la situación para no empeorar las secuelas de una Adaptación Orgánica por medio de:

1. La forma en que toma las decisiones sobre las Adaptaciones Orgánicas (Escalón Superior).

2. La justicia y transparencia en los criterios de selección de los que van a permanecer.

3. La manera de comunicar las decisiones, dando información adecuada, clara y creíble, y de una manera personalizada al personal afectado.

4. El trato a los cesados por parte de la Unidad.

Otro aspecto, a veces descuidado, se refiere al “síndrome del superviviente”, que es el conjunto de percepciones, actitudes y sentimientos que se da entre el personal que continua en la Unidad después de la reducción de plantilla. La evidencia demuestra que, si no se han tenido en cuenta las anteriores recomendaciones, el personal percibe cierta injusticia y falta de tacto por parte de la Unidad, pudiendo conllevar a una desvinculación afectiva de éste hacia la Institución.

Normalmente, el personal que permanece en la Unidad debe hacerse cargo de los cometidos de los que fueron cesados, para evitar esta consecuencia, la Unidad debe compaginar esa reducción de plantilla con programas de:

·         Mejora en la eficiencia de Unidad.

·         Formación del personal.

Estos programas influyen positivamente en la percepción de los “supervivientes”, en su motivación intrínseca y en su implicación con la Unidad.

Un líder en una reducción de plantilla no puede permanecer al margen ni delegar sus cometidos en su staff, debiendo ser  su objetivo principal el minimizar daños colaterales en su Unidad.

  

AL INDIFERNTE LA LEGISLACIÓN VIGENTE

Una de las características del líder más anheladas por parte de los subordinados es la predictibilidad, pues su falta origina estrés y levanta barreras a la iniciativa. Sin embargo, el tener que dar freno a las emociones, es un foco de inestabilidad y generador de estrés para el Jefe también (demanda emocional).   

Una estrategia que, a mí me ha dado resultado para lograr esa estabilidad, minimizando el estrés, es asumiendo un rol,  y ante cualquier disonancia entre mi personalidad y la respuesta requerida, la justifico por el papel que tengo que llevar a cabo dentro de la Institución.

Todo rol lleva asociado un guion o esquema mental, que actúa como filtro para la interpretación de la realidad y para desplegar una respuesta concreta.  Un líder necesita amoldarse al puesto que ocupa, a la cultura organizacional y a la coyuntura social que le ha tocado.

Existe un esquema mental, que se puede acoplar a cualquier puesto que se ocupe y en cualquier contexto, que a continuación desarrollo:

“AL AMIGO EL CULO”.

La reciprocidad es un elemento esencial en las relaciones interpersonales. A excepción de la conducta altruista, los seres humanos nos movemos por intereses, uno de ellos es el esperar algo a cambio. Cuando un subordinado, por ejemplo, mantiene una actitud proactiva, quedándose más horas en el trabajo cuando hay algo urgente de resolver, y sin exigir ninguna contrapartida. Es evidente que, si algún día necesitara algo, deberíamos tener cierta predisposición a ayudarle.

“AL ENEMIGO POR EL CULO”.

Una característica del líder es su capacidad de influir sobre los demás, pero hay ocasiones en que, desgraciadamente, nos topamos con subordinados con unas actitudes poco colaboradoras y predispuestos a torpedear cualquier iniciativa, en resumen, son tóxicos para la Institución. Este personal deberá de estar en el punto de mira del Jefe, de manera que, sus conductas toxicas sean corregidas inmediatamente, pues de lo contrario perderíamos control.

“AL INDIFERENTE LA LEGISLACIÓN VIGENTE”.

En toda organización existe personal carente de iniciativa, que mantiene una actitud reactiva al trabajo. Son subordinados que sólo tienen como referente sus derechos, no queriendo reconocer sus deberes. Este personal pasivo no aporta a la Unidad, pero tampoco la erosionan. La actitud del Jefe hacia ellos debe de ser neutral.

LA OTRA CADENA DE MANDO

Seguro que alguna vez hemos comentado o escuchado de algún compañero la frase “siempre cae de pie”. Sin embargo, va contra las leyes de la naturaleza el pensar que sólo el azar ha influido en los éxitos de una persona.

Tengo un amigo que, todo lo que se ha propuesto profesionalmente lo ha logrado, (destinos nacionales, embajadas, misiones internacionales, etc…), y a la primera. Aquellos que no lo conocen como yo, piensan que, la fortuna le sonríe o que es un  arrastrado. Pues nada más lejos de la realidad están aquellos que piensan así.

Su éxito radica en que es parte activa de una organización informal, que ha ido tejiendo a lo largo de su carrera profesional y le ha facilitado gran parte de sus éxitos. El mantener una red informal implica mucho tiempo y tesón, no siendo consecuencia de un momento puntual y teniendo un papel relevante la reciprocidad.

Las organizaciones informales emergen de una manera espontánea y natural entre el personal que ocupan posiciones en la organización formal, principalmente surgen por afinidad o amistad, y ante cambios de destino o de funciones del personal se suelen perder, a no ser que, uno tenga la habilidad de seguir manteniendo esos lazos a lo largo del tiempo.

Seguro que no nos llama la atención que, cuando la Unidad tiene un problema, por ejemplo, en la publicación de vacantes, el Jefe descuelge el teléfono y lo solucione llamando a la persona concreta que lo lleva. En este caso, el Jefe no ha utilizado la organización formal a través de la cadena de mando, sino que ha tirado de contactos (red informal).

Tampoco sorprende el caso contrario, el que habiendo estado destinado en la Dirección de Personal no  llame porque nadie lo va a atender, como consecuencia de su antagonismo con sus antiguos compañeros.

Por lo tanto, la organización informal representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad y al sistema de flujos de información regulados, son centros de poder  carentes de reconocimiento oficial, pudiendo facilitar los intereses e influir en el logro de los objetivos personales y de la Unidad.

En cualquier organización deben convivir ambas estructuras, formales e informales; hay que asumir la idea de que son, necesarias y prácticamente igual de útiles.

No nos debe de sorprender que, la eficiencia de la Unidad surja de la colaboración entre ambas estructuras, por lo tanto el Líder que se precie las debe de conocer y utilizar. Además, y para tener más alcance, es importante intuir las redes propias de sus subordinados.

Otro aspecto significativo es que, facilita la cooperación entre los diferentes escalones de mando y el flujo de información, que en muchas ocasiones, la estructura formal no tiene en cuenta.

Como aspectos negativos se pueden señalar que, el personal:

• No obedezca al sistema regulado.
• Dé prioridad a sus necesidades personales.
• Manipule la información en su beneficio, retengan información o revelen información a personas ajenas.
• Minen la autoridad formal y hagan inútil el sistema de mando y control de la Institución.

El Jefe de una Unidad debe de permitir la aparición y mantenimiento de estructuras informales, que no perjudiquen a la organización ni a su objetivo. El cómo se logre esta interacción recaerá en el ingenio del Líder.  

EL JEFE CONTROLADOR

 

No creo que exista el estilo de liderazgo ideal, pues éste dependerá del contexto y de las características de los subordinados. El estilo que funciona bien en un tipo de Unidad, no tiene por qué ser así en otra con características distintas.

Lo que si tengo claro es que, existe un estilo de liderazgo perjudicial para todas las organizaciones. El liderazgo controlador es un lastre para la Institución en general.

El trabajo del día a día en cualquier Unidad de la Fuerza, de Apoyo a la Fuerza o Cuartel General  está regulado y estandarizado por un sinfín de normativas, que el Jefe y su staff deben de conocer perfectamente.

De este modo, la Unidad en el momento que empieza a funcionar es como la rueda de una bicicleta que impulsamos con la mano, esta coge gran velocidad y no para de girar. Sin embargo, si  constantemente se va comprobando que los radios estén tensos, la presión de las ruedas sea la correcta y se toca de vez en cuando el freno para ver si funciona todo correctamente, lo único que se consigue, además de comprobar el mecanismo combinado de la rueda, es romper esa inercia que llevaba y que pierda velocidad.

Un Líder debe de coordinar, dirigir y tomar decisiones, que se salgan de las competencias que tiene su staff, es decir, que se salgan de la rutina y sean decisiones del mando. Aparte de esto, debe ser informado de cualquier aspecto relevante de su Unidad, o que le pudiera afectar.

El personal de cualquier organización tiene asignado un estatus y como consecuencia un rol (job desription). Sin embargo, los Jefes controladores no lo respetan, mimetizándose con todos o la mayoría de los roles que componen su organización. Todos hemos escuchado y criticado lo siguiente: …es que el Jefe es un Cabo Cuartel. Sin embargo el problema es cuando el Jefe, además, pretende que hagan de cuarteleros lo demás.

A continuación vamos a analizar los motivos que precipitan este estilo de liderazgo, más común de lo que parece, y  las posibles consecuencias negativas para la Institución.

Las posibles características personales de un líder controlador son las siguientes:

·         Dominante.

·         Exigente.

·         Inseguro.

·         Desconfiado.

·         Firme en su carácter.

·         Adicto al trabajo.

Si un Jefe no confía en su equipo, lo vigila y lo somete a su aprobación continuamente, dejando apenas iniciativas que tomar a su personal, los subordinados se acostumbran a eso, viendo como su capacidad de control sobre su trabajo es casi nula, lo que hace disminuir su iniciativa y desempeño profesional.

Esto origina que cuando el Jefe no esté presente en la Unidad, el personal se relaje de esa tensión diaria a la que son sometidos, disminuyendo la eficiencia del equipo. Y eso, al tiempo, es lo que refuerza al líder controlador para hacerse más imprescindible. Pues se refuerza en la idea de que: “sin él presente esto es un desastre y nada funciona sin él”. Pero lo que no entiende ese Jefe controlador es que, la Unidad estaba antes de llegar él y va a continuar estando y sacando el trabajo adelante cuando se despida de la Unidad.

Por lo tanto si quieres crecer como líder deberás de:

·  No pensar que eres imprescindible.

·  Analizar tus fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones, así como los aspectos contradictorios y mecanismo de defensa.

·  Ser humilde.

·  Confiar en tu equipo.

·  Fomentar la iniciativa.

·  Supervisar de una manera subliminal.

·  No gestionar micro milicia.

Los líderes no controladores tienen un autoconcepto positivo de sí mismo, de manera que cuando se autovaloran, tienen más posibilidades de aceptar y comprender las consecuencias tanto positivas como negativas de sus acciones, pues su autoestima se verá menos dañada, que la de los controladores.

Lo lideres controladores buscan información confirmatoria de sus propias capacidades, nunca desafiante para que su autoestima se vea comprometida.

Por último, el líder controlador nunca va a reforzar ni animar a los miembros de su staff a, criticar y sugerir formas para mejorar aspectos del trabajo, pues su divinidad podría venirse abajo.

Y siempre ten en cuenta que, lo que hace más eficiente a un equipo es la complementariedad de sus integrantes y no la brillantez de su Jefe. Además, es mejor un equipo comprometido que sometido.

CORRIGE SIN CREAR RESENTIMINETO

En numerosas ocasiones he tenido que corregir conductas a mis subordinados, y en lugar de mejorar, lo único que he conseguido es crear resentimiento. Evidentemente, por el puesto que ocupamos en la Institución militar, una de nuestras mayores responsabilidades es corregir, pero alguna vez, hemos reflexionado si lo que corregimos tiene permanencia en el tiempo y de los daños colaterales que conllevan.

Para ser un buen líder es fundamental el saber el cuando, el como, el porque y si ha resultado eficaz la corrección. A continuación, te voy a dar unas orientaciones para corregir conductas sin ofender, ni crear resentimientos en los demás y que  tengan un impacto real en la actitud de tu subordinado.

Lo primero que tienes que considerar es si merece la pena la corrección, o por el contrario, si el llamar la atención va a repercutir negativamente en el conjunto.

Una vez que hayas decidido llevar a cabo la corrección, no te dejes llevar por las emociones, y planifícala adecuadamente:

• Analiza la trayectoria de la persona a corregir y su estatus.
• Averigua las posibles causas de su comportamiento.
• Valora la reincidencia de su conducta.
• Intenta acumular datos objetivos sobre su actitud (número de veces, lugar, testigos…), y de cómo afecta al conjunto.
• Elige un lugar apropiado para hacerlo y el personal que sería conveniente que asistiera (cuanto más privacidad y menos testigos mejor).

Después de planificarla, viene la parte más delicada, el cara a cara, para lo cual debes de tener presente que:

• Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído algún elogio o aprecio sincero.
• Es más eficaz para corregir, el llamar la atención sobre los errores de los demás indirectamente, de modo que, no detecte el elogio inicial como una manipulación. Por ejemplo, no es lo mismo decir:
  Vas bien uniformado pero las botas están sucias; que la frase, vas bien uniformado y si las botas las llevases relucientes estarías perfecto
• Produce menos dolor escuchar los defectos propios si admites que, estas lejos de la perfección tu también.
• Es muy efectivo el hacer que partícipe la otra persona en su corrección, al objeto de buscar su compromiso.
• Dar al subordinado una buena reputación y prestigio de su pasado a la que hacer honor, va a facilitar que tenga una clara referencia del camino a seguir.   
• Es importante que la persona salve su prestigio, justificando su error, por ejemplo, a la falta de experiencia, al estar pasando una mala racha. De lo contrario, será un caso perdido para la causa.

Acabamos de relatar una manera convencional de corregir un comportamiento u hecho. Sin embargo, si queremos ser eficaces y que la actitud corregida se extinga, debemos seguir avanzando, pues la modificación de una conducta no es tan sencilla para que con una breve conversación se modifique.

Por consiguiente, después de corregir la conducta de un subordinado, no te olvides de él, hazle un seguimiento de modo que estimules sus nuevas actitudes, y ten presente que:

El refuerzo positivo, por medio del elogio, va a facilitar la conducta correcta, siendo la incorrecta extinguida por falta de atención. Por lo que no dudes, en cuando percibas la más mínima mejora, el elogiarle.

PREMIARÉ AL BUENO, CASTIGANDO AL MALO

Hace algunos años tuve la inmensa fortuna de tener un Jefe que marco mi carrera profesional. Su estilo de mando me viene a la mente cuando estudio aspectos relacionados con liderazgo, y lo que en antaño me parecía correcto y justo, ahora tengo mis dudas.


Una de las frases con la que se podría resumir su estilo de mando sería: “PREMIARÉ AL BUENO, CASTIGANDO AL MALO”.


Seamos realistas, la Unidad militar en la que todo su personal dispone de  unas actitudes extraordinarias para el servicio, no existe. Si tenemos lo pies en la tierra, a lo que debemos de aspirar es a reducir el número de personas tóxicas entre nosotros y a su propagación por la Unidad.


Siempre tenemos que partir de la premisa de que, todas las personas anhelan realizar su trabajo de la mejor manera posible, pues de esta manera seguro que, será reconocido su trabajo y por ende su autoestima se verá reforzada. Por lo tanto, debemos aprovechar esa herramienta que nos da la autoestima, actuando de manera preventiva y no correctiva.


Sin embargo, hay ocasiones en que, al llegar destinados a una Unidad, el personal problemático está no sólo presente sino consolidado.


En lo que estaremos todos de acuerdo es que, la inacción es la peor de las opciones, pues, lentamente el lado oscuro se apoderará de todos los rincones de la Unidad. Por lo tanto, ¿Cuál es la estrategia más inteligente a seguir?.


A continuación, vamos a ver dos estilos completamente distintos con sus ventajas y desventajas:

ESTILO A: “PREMIARÉ AL BUENO, CASTIGANDO AL MALO”.

Este estilo es el preferido por los Jefes impulsivos, competitivos y que se dejan llevar por sus emociones, pues la corrección de conductas negativas les motiva, y además alimenta su ego.


Este estilo consigue buenos resultados a corto plazo por medio de la modificación de temporal de conductas y la salida del personal "conflictivo" a otras Unidades.


Sin embargo, se necesita mucha supervisión y control, ocasionando mucho desgaste en ambas partes. El clima de trabajo pudiera considerarse, en ocasiones, abrasivo, pues una parte significativa del personal pudiera considerarse observado, lo cual provocaría ansiedad y un mal clima laboral.


Además, el corporativismo puede tener entrada entre nuestro personal, en el caso de que, no seamos precisos ni proporcionales en las correcciones.


Por último, hay que tener presente la posibilidad de denuncias por abuso de autoridad o acoso laboral ante el más mínimo fallo, exceso o reiteración de las correcciones.

ESTILO B: “CASTIGARÉ AL MALO, PREMIANDO AL BUENO”.

Este estilo es el preferido por los Jefes con mayor inteligencia emocional. Estos actúan de una manera más racional y reflexiva, teniendo siempre presente los costes y beneficios de sus acciones.


Este estilo consigue buenos resultados a medio y largo plazo, pues la modificación de actitudes es una cuestión que requiere su tiempo. Además, es muy complicado de llevar a cabo y no está al alcance de todos. Sin embargo, con un poco de paciencia y aprendizaje se pueden conseguir resultados sorprendentes, por lo que si me permites, te voy a dar unos consejos para los que opten por este estilo:


* Expresa lo que esperas de ellos y las actitudes que deseas que tengan.
* Fomenta las actitudes pro-organización con refuerzos positivos y negativos, nunca castigos.
* Cuando detectes una actitud mejorable, analiza el motivo de esta, no te quedes en el síntoma, dirige tu atención a lo que le mueve a actuar así.
* Corrige las conductas y no a las personas.
* Se justo y transparente, aplicando con equidad los refuerzos.
* En un primer estadio, aplica siempre incentivos al personal que realice bien su trabajo de modo que, sea reforzado y reconocido públicamente, de modo que sea un modelo de referencia a seguir.
* En un segundo estadio, refuerza las conductas positivas de una manera variable y discontinua en el tiempo para evitar la habituación.
* No castigues las conductas negativas del personal conflictivo y refuerza, al principio, cualquier conducta positiva, por insignificante que sea.


Volver a vincular al personal al puesto de trabajo no es una tarea sencilla, pero en caso de conseguirse, merecerá la pena, pues sus efectos son muy estables y beneficiosos para la Institución.