LA CLAVE PARA CHESIONAR

MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Existen tres aspectos que condicionan el grado de efectividad de los equipos: la cohesión, la integración del personal y la resolución de conflictos.

Respecto de la cohesión grupal, son muchos los factores que afectan a esa armonía, por ejemplo, el liderazgo, el nivel de identificación con la empresa, el grado de confianza entre jefes y subordinados, el grado de preparación, etc…

Sin embargo, fue el contacto físico lo que permitió la socialización de los individuos entorno a los primeros grupos. Los abrazos, apretones de mano, palmaditas en la espalda y caricias son protectores del daño emocional, que es inherente a nuestra vida en sociedad. Las endorfinas (opiáceos endógenos pero no adictivos) son disparadas en nuestro cerebro por el contacto físico.

Con el surgimiento de grupos más números y complejos se necesitaron el desarrollo de otra herramienta biológica que pudiera disminuir las consecuencias emocionales negativas de la vida en grupo.

La risa y el sentido de humor, además de instintiva, imparable y contagiosa, se puede hacer en grupo, lo que solventa los inconvenientes de las organizaciones complejas.

Sin embargo, el sentido de humor y la risa, no son los únicos elementos que debe de tener en su vademécum un líder autentico para la generación de bienestar social. A continuación, se van a señalar algunos otros para aumentar nuestra tolerancia emocional.

El ejercicio físico en grupo es una pieza clave en las unidades militares para conseguir cohesión o bienestar relacionado al grupo, así mismo se puede decir de la gameficación en las empresas civiles. El mantener una conversación informal con los subordinados en las comidas de empresa o a la hora del café son buenas oportunidades para aliviar tensiones emocionales y favorecer el conocimiento mutuo.

 Sin embargo, estas estrategias están avocadas al mayor de los fracaso si el jefe no las complementa con una internación cercana y con un interés sincero y desinteresado hacia su personal.

Por lo tanto, se hace necesario la ejecución de ejercicios de gameficación para del clima laboral,  y complementarlos con el adiestramiento en habilidades sociales y de promoción del sentido de humor en las esferas de control de cada jefe para la obtención de un mayor bienestar emocional  y de tolerancia emocional entre nuestros subordinados.    

  

EL EXITO Y EL PODER CORROMPEN

EL PODER Y EL ÉXITO COORMPEN EL CEREBRO

Según el psicólogo Ian Robertson tanto el poder como el éxito  corrompen al cerebro por lo que es necesario contrarrestar esos efectos, vacunándolo por medio de técnicas que hagan al individuo a salir de su zona de confort, enfrentándose a fracasos.

Tanto el poder como el éxito son parte las motivaciones primarias del ser humano, ambas son necesarias para la evolución, y son las principales causas que nos ha llevado a alcanzar el dominio de nuestro entorno.

Cada vez que conseguimos un éxito nuestro cerebro genera testosterona, a su vez, la testosterona activa la creación de dopamina, la cual controla el sistema de recompensa que va a provocar la creación de redes neuronales asociadas a los procesos de planificación, al objeto de aumentar el número o potencia de los éxitos o de la acumulación de más poder.

Hasta aquí todo correcto, pues en nuestros líderes se catalizara la creatividad, el optimismo, la inteligencia y la reducción del estrés, pues la dopamina reduce el cortisol (hormona del estrés).

Sin embargo, la dopamina es tremendamente adictiva, pudiendo convertir a un líder en un  Jefe déspota, que no dudará en hacer cualquier cosa para no ver resentida su dosis de dopamina, convirtiendo la empresa en tóxica.

En este sentido, el jefe déspota no pondrá en riesgo su prestigio ante situaciones nuevas (conservadurismo psicológico), no aceptará discrepancias o admitirá errores (pérdida de autoestima), y  por tanto, no fomentará el trabajo en equipo, tan necesario en un mundo tan competitivo como el actual.   

Ejercicios de gameficacion,  complementados con ejercicios para incrementar la baja tolerancia al fracaso van a promover que, el personal salga de su zona de confort de modo que:  

·         se enfrente a situaciones que no domina.

·         se enfrente a un fracaso en situaciones de estrés, pero evaluándose conforme al esfuerzo y no al resultado.

·         se refuercen las cualidades de disciplina y control emocional.

“ Incluso ante minúsculas dosis de poder, nuestro comportamiento cambia”                                                                                                    Ian Robertson

LEALTAD DESDE LA DISCREPANCIA.

¡Disciplina!..., nunca bien definida y comprendida. ¡Disciplina!..., que no encierra mérito cuando la condición del mando nos es grata y llevadera. ¡Disciplina!..., que reviste su verdadero valor cuando el pensamiento aconseja lo contrario de lo que se nos manda, cuando el corazón pugna por levantarse en íntima rebeldía, o cuando la arbitrariedad o el error van unidos a la acción del mando. Esta es la disciplina que os inculcamos, esta es la disciplina que practicamos. Este es el ejemplo que os ofrecemos.

 (Discurso del Director de la Academia General Militar de Zaragoza, General Franco, a los cadetes,  el 14 de junio de 1931, con motivo del cierre de la Academia).

La lealtad al igual que la disciplina obliga a quien la práctica a ser integro, a mostrarse sin dobleces, a no ocultar ni deformar la realidad, a hablar sin recelo a superiores y subordinados y a asesorar con honradez.

La lealtad ha sido, y es, un valor clave para el desarrollo de la humanidad. Sin él, la sociedad en la que vivimos seria otra distinta. Sin embargo, a pesar de ser un valor altamente demandado por la sociedad en general, y por las organizaciones en particular, los jefes no se sienten cómodos.

Cuando entramos a formar parte de una organización, a través del proceso de socialización, se nos inculcan e interiorizamos unos valores o sentimientos de fidelidad y respeto a los principios de rigen y definen la misma. Sin embargo, los individuos, en ocasiones, interpretamos de distinta manera los modos en cómo llegar a ellos, es decir, estamos de acuerdo en el qué pero no en el cómo, lo cual genera conflictos.

A lo largo de la historia los periodos de crisis han favorecido las aptitudes de discrepancia, pues esta disparidad de opiniones ha favorecido la supervivencia del grupo. En este sentido, las organizaciones que favorecen el debate de ideas frente a aquellas que promueven el pensamiento grupal (pensamiento único), salen reforzadas en los tiempos convulsos.

Al ser humano le cuesta reconocer un error, pues su autoestima sufre, no por el hecho en sí del fracaso, sino por no cumplir con las expectativas que, tanto uno como los otros, tienen sobre su desempeño profesional.

La discrepancia es una condición necesaria para que surja la lealtad, pues en caso contrario, no habría honradez ni honestidad entre el personal que conforma la organización. Por lo tanto, la lealtad es discrepancia.

Las Instituciones deben de cultivar a líderes que tengan una conciencia de sí mismos, conociendo sus fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones, así como los aspectos contradictorios y mecanismos de defensa. Esta conciencia de sí mismos estaría precedida por un autoconcepto positivo, de forma que cuando se analizan las conductas o decisiones, se tienen más posibilidades de comprender y aceptar las consecuencias tanto positivas como negativas de sus actos.

Otro aspecto a cultivar en los líderes es que analicen objetivamente datos y hechos, tanto externos como relacionados con ellos mismos, sin sesgar sus percepciones por autodefensa, auto ensalzamiento y autoprotección.

Los líderes no suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que puedan invalidar sus expectativas de éxito. Por lo contrario buscan activamente información tanto confirmatoria como desafiante de sus capacidades, viendo cualquier fracaso como una oportunidad mejorar.

Sin embargo, el elemento clave para promover la discrepancia, y por ende la lealtad, entre los subordinados es el presentarse ante el grupo como lo que es uno realmente, es decir, con sus defectos y virtudes. Esa transparencia en las relaciones es lo que va a facilitar el trabajo en equipo y la colaboración, gracias a la generación de confianza.

Un líder autentico sabe que no existe la lealtad sin discrepancia, y que sin lealtad la organización está abocada al fracaso. Por lo tanto, el Jefe que no tolere la discrepancia poco favor está haciendo al conjunto de la organización, ni así mismo.  

HIGH PERFORMANCE

Una característica nuclear de la Institución militar y de la cual todos nos sentimos orgullosos es que, ayudamos al personal con problemas, pues consideramos que merece la pena, pero el Ejército casi nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir, en mejorar la vida de sus integrantes.

Es importante entender que el concepto de salud es más amplio que la ausencia de enfermedad: un estado de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que implica al individuo en sí mismo en el contexto de su vida.

Si se pretende mejorar la eficacia de la Institución, se necesita tener presentes las interrelaciones entre los individuos y la Institución, por tanto, no estamos ante una relación unidireccional, sino bidireccional constructiva. De modo que, tanto la organización como sus individuos creen un clima laboral que favorezca la mejora del desempeño.

Desde esta aproximación, es tan importante el bienestar de los miembros de las Fuerzas Armadas como la alcanzar un óptimo estado de operatividad de las Unidades Militares, mediante la implantación de los sistemas de trabajo denominados high-performance.

Estos modelos esta consolidados en las corporaciones más importantes a nivel mundial y son el secreto de su éxito.

A continuación voy a  señalar las características que se pudieran adaptar a una Institución como la nuestra:

·       Que los procesos de selección se adapten al puesto, pues, desgraciadamente, no todos valemos para todo.

·       Que no sólo se destinen los esfuerzos de formación a las habilidades técnicas, sino también a las habilidades emocionales, formación de equipos de trabajo, resolución de conflicto, etc…

·   Que en las retribuciones de los empleados se tomen en consideración de una manera significativa sus habilidades y conocimientos.

·        Que se apliquen sistemas de remuneración que se basen en el rendimiento individual y no por turno.

·         Que exista un sistema de evaluación del rendimiento.

·         Que se fomente explícitamente el trabajo en equipo.

·     Que el personal disponga de mecanismos para plantear sus ideas, quejas y aportaciones en general, y se tengan en cuenta o bien  se razone su no idoneidad para la Unidad.

·     Que se realicen reuniones periódicas o encuestas con el personal para conocer su grado de satisfacción, existiendo un feed-back por parte del Jefe de Unidad.

·       Que las relaciones de los Jefes con sus subordinados sean, además de formales,  espontaneas e informales.

·    Que se favorezca, en la medida de lo posible, la participación del personal en la toma de decisiones de su Jefe directo.

·         Que se fomente la iniciativa y autonomía de los subordinados en sus trabajos.

·         Que se perciba un clima de alta cooperación y confianza.

·         Que las diferencias de estatus no estén muy acentuadas.

Evidentemente, muchas de las medidas citadas anteriormente están implantadas o en vías de ello. Sin embargo, el Jefe es el actor principal para llevarlas a cabo, pues la Institución Militar deja mucha libertad de acción para ejercer el mando.

Por consiguiente, si quieres mejorar el desempeño de tu Unidad, mejorando a la vez la vida laboral de tus subordinados, sigue el máximo de puntos antes descritos.

LIDERAZGO SIGLO XVIII

Después de un estudio en la historia de las organizaciones he encontrado pocas referencias, por no decir ninguna, a la contribución de los Ejércitos al desarrollo del liderazgo en el mundo empresarial. Sin embargo, la milicia es un campo abonado al managment, y en este sentido hay que destacar la Reales Ordenanzas de Carlos III (1768).

Estas ordenanzas reflejan aspectos de rabiosa actualidad como son: el plan de acogida, el mentoring, el coaching, aspectos de socialización, rituales, estatus, formación, imagen corporativa y violencia de genero.

Además, muchos de los rituales actuales en el Ejército vienen reflejados en estas Reales Ordenanzas. Por ejemplo, descubrirse al leer la orden del día, el saludo cubierto, el relevo de las guardias de seguridad y el procedimiento de dar novedades a la Autoridad que preside un acto militar.

A continuación voy a exponer unos artículos que constatan esa preocupación de nuestros antecesores para el buen mando de los Ejércitos. 

DEL SOLDADO.

ARTÍCULO PRIMERO

El Recluta que llegare a una Compañía, se le destinará a una Esquadra, de cuyo Cabo será enseñado a vestirse con propiedad, y cuidar sus armas, enterándosele de la subordinación, que desde el punto en que se alista en el servicio, debe observar exactamente (PLAN DE ACOGIDA/SOCIALIZACIÓN).

4. A ningún Recluta se permitirá entrar de Guardia, hasta que sepa de memoria todas las obligaciones de una Centinela, llevar bien su arma, marchar con soltura, y ayre, y hacer fuego con  prontitud, y orden (FORMACIÓN).

5. Desde que se le sienta su plaza, ha de enterársele de que el valor, prontitud en la obediencia, y grande exactitud en el servicio, son objetos a que nunca ha de faltar, y el verdadero espíritu de la  profesión (SOCIALIZACIÓN).

8. A todo Oficial General que halle sobre su marcha, (no estando de facción) debe pararse, y quadrarse para saludarle al pasar inclinando la cabeza, y haciendo la cortesía con la mano derecha, llevándola al Escudo de la gorra; y al enderezar la cabeza, dexará caer con ayre la mano sobre los  pliegues de la casaca; y a los Oficiales de qualquiera Cuerpo, Sargentos de su Regimiento, y Cabos de su Compañía, se parará, y hará la demostración de llevar la manoderecha al Escudo de la gorra, sin inclinar el cuerpo, ni la cabeza (RITUALES).

14. En el esmero del cuidado de la ropa consiste la ventaja de que el Soldado no se empeñe, como que grangée el aprecio de sus Gefes; y para lograr uno, y otro, se labará, peynará, y vestirá con aseo diariamente, tendrá los zapatos, evillas, y botones delvestido limpios, las medias tiradas, el corbatín  bien puesto, su casaca, chupa, y calzón sin manchas, rotura, ni mal remiendo, las caídas del pelo cortas, y con un solo bucle a cada lado, la gorra bien armada, y en todo su porte, y ayre marcial, dará a conocer su buena instrucción, y cuidado (IMAGEN COORPORATIVA).

15. No ha de llevar en su vestuario prenda alguna que no sea uniforme: nunca se le permitirá ir de capa, ni con redecilla, fumar por la calle; ni fuera de los Cuerpos de Guardia, sentarse en el suelo, en Calles, ni Plazas públicas, ni otra acción alguna, que pueda causar desprecio a su persona (IMAGEN COORPORATIVA).

21. Se prohibe, baxo de severo castigo, al Soldado, toda conversación, que manifieste tibieza, o desagrado en el servicio, ni sentimiento de la fatiga que exige sus obligación; teniendo entendido, que para merecer ascenso, son cualidades indispensables el invariable deseo de merecerlo, y un grande amor al oficio (SOCIALIZACIÓN). .

DEL CABO

6. Cuidará, que cada Soldado de su Esquadra sepa su obligación; enseñará el modo de vestirse con  propiedad, conservar sus Armas en el mejor estado, conocer sus piezas, y faltas, poner bien las  piedras, y apuntar con bala (MENTORING).

13. El Cabo estará en todo subordinado al Sargento para qualquiera asunto del servicio; y solo  podrá acudir a su Subteniente, en caso de tener quexa del Sarganto: al Teniente, quando latenga de ambos; y al Capitán, y demás Gefes por graduación, siempre que no se le haga justicia (CONDUCTO REGLAMENTARIO).

14. El Cabo primero, y el segundo recibirán con gorra quitada la orden del Sargento, y poniéndosela después de este acto el primero, formará en ala su Esquadra para comunicarla a sus Soldados; éstos y el Cabo segundo se descubrirán a un mismo tiempo, manteniendo su gorra en la mano derecha, que dexarán caer con ayre, y uniformidad sobre los pliegues de la casaca; y en esta disposición, guardando todos silencio,y compostura, les explicará el primer Cabo la Orden General, que haya recibido, nombrará los que entran de servicio el día siguiente, y añadirá las prevenciones que tenga por conveniente para la policía, y gobierno de su Esquadra (RITUALES).

65. Quando llegase la Compañía al Pueblo de su tránsito, el Cabo recibirá del Sargento las Boletas  para su Esquadra; elegirá para sí la mejor casa, y desando la segunda para el segundo Cabo, o el que hiciere sus veces, hará que los Soldados sorteen las demás Boletas: visitará cada casa, para ver si el Soldado tiene en ella la debida asistencia, y avisará a todos los Patrones en que casa se aloja, para que acudan a él, si tuvieren de dar alguna quexa (ESTATUS).

DEL SARGENTO

17. Harán los Sargentos su rancho juntos; y si huviere en la Compañía algún Soldado, o Cabo de distinción, que solicite comer con ellos, podrán admitirle; pero para esto precederá el consentimiento del Capitán(ESTATUS). .

18. No usarán en su vestuario prenda alguna, que no sea de uniforme, ni se diferenciarán del Soldado en el modo de llevarlas puestas IMAGEN COORPORATIVA)..

20. Quando llegue el Subteniente, saldrá el primer Sargento ocho, o diez pasos a recibirle, y darle noticia del Estado de la Compañía, número de los presentes, y el de los ausentes, con sus nombres, y destinos. Durante la Revista del Subteniente, el primer Sargento le seguirá con la Alabarda recogida, o el Fusil terciado; y sólo el será responsable al Subteniente de las faltas que éste hallare, siendo muy contrario a la exacta vigilancia del Sargento Primero, el disculparse con la omisión del inferior, y a la subordinación el no hacer cargo al inmediato Cabo Subalterno. Concluida la Revista del Subteniente, pasará el primer Sargento a ocupar su puesto; pero si el Subteniente no compareciese, por ausente, o enfermo, practicará lo dicho el primer Sargento con el Teniente; y si por descuido del Subteniente se atrasase el servicio, y se hallare ya presente el Teniente, o (en defecto también éste) el Capitán evaquará su oficio con el Oficial que se hallare (RITUALES).

Violencia a mugeres

82. El que forzare a muger honrada, casada, viuda, o doncella, será pasado por las Armas; pero quando solo conste de la intención deliberada, y esfuerzos para conseguirlo, será desterrado a diez años de Presidio de África, o seis de Arsenales, debiendo justificarse, que no haya intervenido actual amenazas de Armas de qualquiera suerte; pues en este caso, o en el de que la muger ofendida haya padecido algún daño notable en su persona, será precisamente condenado a muerte el agresor.
119. El Oficial que diere palo, o bofetón a otro, será despedido del servicio, y destinado a encierro por toda su vida en un Castillo con estrecha reclusión.
121. Para ningún delito de los explicados en este Título podrá servir de escusa la embriaguez, cuyo vicio deberá ser cuidado de los Gefes Militares al corregirle, y castigarle con penas arbitrarias,

haciendo entender a la Tropa de su cargo, que el alegato de estar privado, no le relevará del castigo que merece por el delito que cometa.

LA SOCIALIZACIÓN MILITAR

En el Ejército para conseguir que los nuevos soldados se adapten a los requerimientos del puesto, se infra ponderan los procesos de reclutamiento y de selección, en favor de la formación impartida en los Centros de Formación de Tropa.

La formación de los aspirantes no sólo se dirige a la adquisición de competencias para desarrollar sus cometidos tácticos, sino que también, se pretende su adaptación a la cultura de la Institución, es decir, su socialización.

El Centro Docente se vale de tácticas y procesos de socialización, de modo que, el aspirante modifique ciertos valores, actitudes y rasgos de personalidad para encajar como individuo de pleno derecho en las Fuerzas Armadas.

La relación de los alumnos con los Instructores es un predictor de su rendimiento futuro, el profesor sirve de modelo, teniendo el poder formal de recompensa y castigo, y media en el flujo de comunicación descendente.

En las dos primeras semanas se produce un acople entre las expectativas con las que ingresan los alumnos y la realidad militar. A mayor grado de disconformidad mayor tasa de bajas voluntarias. Cuanto mayor sea el ajuste entre las expectativas iniciales y la realidad mayor será el desempeño y el grado de compromiso del alumno en su destino.

Otro aspecto importante a tener en cuenta en los Centros de Formación es la claridad del rol asignado. El Instructor transmite al alumno el conjunto de expectativas o conductas esperadas y el alumno debe de asumirlas. La claridad de rol está asociada de manera positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño futuro.

La característica fundamental del comportamiento del aspirante es que es proactivo, buscando constantemente información para reducir la incertidumbre en su nueva situación. En esta etapa, el instructor responde a las preguntas del alumno y le sirve de modelo para obtener respuestas, por lo tanto, el acierto de los instructores en esta fase va a ser clave para el acople definitivo del alumno a las Fuerzas Armadas.

El ingreso en la Institución Militar está marcado por el desajuste, el estrés y la incertidumbre. La incorporación presenta ciertos desafíos y dificultades, siendo su resolución favorable esencial para el buen funcionamiento del soldado en la organización. En caso contrario, la falta de compromiso y de valores se apoderara de las Unidades militares.

GANATE A TU PERSONAL, EN SERIO

Si hay una problemática recurrente en todas las Unidades por las que he pasado es la desvinculación del personal con los eventos organizados por la Institución, y que tienen un carácter voluntario como por ejemplo los días de la Unidad o las patronas.

En estos años he sido testigo de cómo los Jefes intentan impulsar la participación del personal en estos eventos, siendo común el fracaso alcanzado por la mayoría de ellos.

No hace mucho tiempo, a un Jefe de Unidad le extraño la falta de convocatoria a una patrona por parte de su personal, decidiendo invertir esa tendencia endémica para el siguiente año. Sin embargo, fracasó estrepitosamente al igual que lo hicieron sus antecesores en el cargo, pues focalizo el problema de una manera superficial.

Hay un concepto que se ha repetido en numerosas ocasiones en este blog, y es que, para que alguien haga algo, este lo debe de querer realizar, es decir, estamos ante una cuestión de actitud, y las voluntades no se modifican de un día para otro y menos con una simple arenga.

Un Líder autentico es capaz de influenciar en sus subordinados sin ningún tipo de transacción, pero para ello, desde el primer día, su máxima preocupación debe de ser que, su personal se identifique de una manera nuclear con su Unidad, es decir, con el personal que la compone.

El liderazgo es el proceso de influir en los subordinados a lo largo del tiempo, de forma que los anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales.

Hace unos cuantos años, cuando las Unidades tenían una entidad más pequeña, existían barriadas militares y no estaba tan extendida la contribución de la mujer a la economía familiar, era mucho más sencillo la interacción y la existencia de puntos en común entre el personal destinado en la misma Unidad militar. Sin embargo, en la actualidad las relaciones, mayoritariamente, sólo tienen un componente profesional.

Las Bases militares que albergan a más de 2000 personas, tiende a deshumanizar al personal y origina que, apenas conozcamos a nuestros jefes, compañeros y subordinados, y lo que es  peor aún, no sintamos la necesidad de hacerlo. Por ejemplo, yo tuve un Jefe en una misión internacional que, después de 6 meses juntos, desconocía no sólo el nombre de mi esposa sino el número de hijos que tenía, ¿pensáis que me fanatizo?.

Es natural que a las personas nos cueste salir de nuestra esfera de confort, y por tanto, tendamos a relacionarnos sólo con personal del mismo status o empleo a la hora del café o una celebración por ejemplo. Sin embargo, si de verdad quieres que la gente se identifique con la Unidad y participe en sus actividades, intenta formar un grupo con todo el personal que compone la Unidad, para lo cual:

·  Interacciona con todos, no sólo con tus más próximos colaboradores.

·  Haz que te vean semejante a ellos, pues todos tenemos similares anhelos y necesidades.

·  Vincula al personal, en la medida de lo posible, en la toma de decisiones para que se identifiquen con la Unidad y alcancen una mejor percepción de los retos de la Unidad.

·  Busca objetivos compartidos.

·  Intenta tejer una historia común con tu personal.

·  Haz por conocer a tus subordinados y que te conozcan.

·  Se empático.

Si tus subordinados perciben que estas para servir a la Unidad y no para servirte de ella, tendrás mucho ganado para lograr tus objetivos. En caso contrario, será misión imposible y provocaras un sentimiento de cinismo en tu personal.

Por lo tanto, antes de proponerte una meta tan compleja como que, participe el mayor número de gente en los actos de la Unidad, reflexiona sobre si vas a ser capaz de salir de tu esfera de confort e intégrate con el resto de tu Unidad.