EL JEFE CONTROLADOR

 

No creo que exista el estilo de liderazgo ideal, pues éste dependerá del contexto y de las características de los subordinados. El estilo que funciona bien en un tipo de Unidad, no tiene por qué ser así en otra con características distintas.

Lo que si tengo claro es que, existe un estilo de liderazgo perjudicial para todas las organizaciones. El liderazgo controlador es un lastre para la Institución en general.

El trabajo del día a día en cualquier Unidad de la Fuerza, de Apoyo a la Fuerza o Cuartel General  está regulado y estandarizado por un sinfín de normativas, que el Jefe y su staff deben de conocer perfectamente.

De este modo, la Unidad en el momento que empieza a funcionar es como la rueda de una bicicleta que impulsamos con la mano, esta coge gran velocidad y no para de girar. Sin embargo, si  constantemente se va comprobando que los radios estén tensos, la presión de las ruedas sea la correcta y se toca de vez en cuando el freno para ver si funciona todo correctamente, lo único que se consigue, además de comprobar el mecanismo combinado de la rueda, es romper esa inercia que llevaba y que pierda velocidad.

Un Líder debe de coordinar, dirigir y tomar decisiones, que se salgan de las competencias que tiene su staff, es decir, que se salgan de la rutina y sean decisiones del mando. Aparte de esto, debe ser informado de cualquier aspecto relevante de su Unidad, o que le pudiera afectar.

El personal de cualquier organización tiene asignado un estatus y como consecuencia un rol (job desription). Sin embargo, los Jefes controladores no lo respetan, mimetizándose con todos o la mayoría de los roles que componen su organización. Todos hemos escuchado y criticado lo siguiente: …es que el Jefe es un Cabo Cuartel. Sin embargo el problema es cuando el Jefe, además, pretende que hagan de cuarteleros lo demás.

A continuación vamos a analizar los motivos que precipitan este estilo de liderazgo, más común de lo que parece, y  las posibles consecuencias negativas para la Institución.

Las posibles características personales de un líder controlador son las siguientes:

·         Dominante.

·         Exigente.

·         Inseguro.

·         Desconfiado.

·         Firme en su carácter.

·         Adicto al trabajo.

Si un Jefe no confía en su equipo, lo vigila y lo somete a su aprobación continuamente, dejando apenas iniciativas que tomar a su personal, los subordinados se acostumbran a eso, viendo como su capacidad de control sobre su trabajo es casi nula, lo que hace disminuir su iniciativa y desempeño profesional.

Esto origina que cuando el Jefe no esté presente en la Unidad, el personal se relaje de esa tensión diaria a la que son sometidos, disminuyendo la eficiencia del equipo. Y eso, al tiempo, es lo que refuerza al líder controlador para hacerse más imprescindible. Pues se refuerza en la idea de que: “sin él presente esto es un desastre y nada funciona sin él”. Pero lo que no entiende ese Jefe controlador es que, la Unidad estaba antes de llegar él y va a continuar estando y sacando el trabajo adelante cuando se despida de la Unidad.

Por lo tanto si quieres crecer como líder deberás de:

·  No pensar que eres imprescindible.

·  Analizar tus fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones, así como los aspectos contradictorios y mecanismo de defensa.

·  Ser humilde.

·  Confiar en tu equipo.

·  Fomentar la iniciativa.

·  Supervisar de una manera subliminal.

·  No gestionar micro milicia.

Los líderes no controladores tienen un autoconcepto positivo de sí mismo, de manera que cuando se autovaloran, tienen más posibilidades de aceptar y comprender las consecuencias tanto positivas como negativas de sus acciones, pues su autoestima se verá menos dañada, que la de los controladores.

Lo lideres controladores buscan información confirmatoria de sus propias capacidades, nunca desafiante para que su autoestima se vea comprometida.

Por último, el líder controlador nunca va a reforzar ni animar a los miembros de su staff a, criticar y sugerir formas para mejorar aspectos del trabajo, pues su divinidad podría venirse abajo.

Y siempre ten en cuenta que, lo que hace más eficiente a un equipo es la complementariedad de sus integrantes y no la brillantez de su Jefe. Además, es mejor un equipo comprometido que sometido.

CORRIGE SIN CREAR RESENTIMINETO

En numerosas ocasiones he tenido que corregir conductas a mis subordinados, y en lugar de mejorar, lo único que he conseguido es crear resentimiento. Evidentemente, por el puesto que ocupamos en la Institución militar, una de nuestras mayores responsabilidades es corregir, pero alguna vez, hemos reflexionado si lo que corregimos tiene permanencia en el tiempo y de los daños colaterales que conllevan.

Para ser un buen líder es fundamental el saber el cuando, el como, el porque y si ha resultado eficaz la corrección. A continuación, te voy a dar unas orientaciones para corregir conductas sin ofender, ni crear resentimientos en los demás y que  tengan un impacto real en la actitud de tu subordinado.

Lo primero que tienes que considerar es si merece la pena la corrección, o por el contrario, si el llamar la atención va a repercutir negativamente en el conjunto.

Una vez que hayas decidido llevar a cabo la corrección, no te dejes llevar por las emociones, y planifícala adecuadamente:

• Analiza la trayectoria de la persona a corregir y su estatus.
• Averigua las posibles causas de su comportamiento.
• Valora la reincidencia de su conducta.
• Intenta acumular datos objetivos sobre su actitud (número de veces, lugar, testigos…), y de cómo afecta al conjunto.
• Elige un lugar apropiado para hacerlo y el personal que sería conveniente que asistiera (cuanto más privacidad y menos testigos mejor).

Después de planificarla, viene la parte más delicada, el cara a cara, para lo cual debes de tener presente que:

• Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído algún elogio o aprecio sincero.
• Es más eficaz para corregir, el llamar la atención sobre los errores de los demás indirectamente, de modo que, no detecte el elogio inicial como una manipulación. Por ejemplo, no es lo mismo decir:
  Vas bien uniformado pero las botas están sucias; que la frase, vas bien uniformado y si las botas las llevases relucientes estarías perfecto
• Produce menos dolor escuchar los defectos propios si admites que, estas lejos de la perfección tu también.
• Es muy efectivo el hacer que partícipe la otra persona en su corrección, al objeto de buscar su compromiso.
• Dar al subordinado una buena reputación y prestigio de su pasado a la que hacer honor, va a facilitar que tenga una clara referencia del camino a seguir.   
• Es importante que la persona salve su prestigio, justificando su error, por ejemplo, a la falta de experiencia, al estar pasando una mala racha. De lo contrario, será un caso perdido para la causa.

Acabamos de relatar una manera convencional de corregir un comportamiento u hecho. Sin embargo, si queremos ser eficaces y que la actitud corregida se extinga, debemos seguir avanzando, pues la modificación de una conducta no es tan sencilla para que con una breve conversación se modifique.

Por consiguiente, después de corregir la conducta de un subordinado, no te olvides de él, hazle un seguimiento de modo que estimules sus nuevas actitudes, y ten presente que:

El refuerzo positivo, por medio del elogio, va a facilitar la conducta correcta, siendo la incorrecta extinguida por falta de atención. Por lo que no dudes, en cuando percibas la más mínima mejora, el elogiarle.

PREMIARÉ AL BUENO, CASTIGANDO AL MALO

Hace algunos años tuve la inmensa fortuna de tener un Jefe que marco mi carrera profesional. Su estilo de mando me viene a la mente cuando estudio aspectos relacionados con liderazgo, y lo que en antaño me parecía correcto y justo, ahora tengo mis dudas.


Una de las frases con la que se podría resumir su estilo de mando sería: “PREMIARÉ AL BUENO, CASTIGANDO AL MALO”.


Seamos realistas, la Unidad militar en la que todo su personal dispone de  unas actitudes extraordinarias para el servicio, no existe. Si tenemos lo pies en la tierra, a lo que debemos de aspirar es a reducir el número de personas tóxicas entre nosotros y a su propagación por la Unidad.


Siempre tenemos que partir de la premisa de que, todas las personas anhelan realizar su trabajo de la mejor manera posible, pues de esta manera seguro que, será reconocido su trabajo y por ende su autoestima se verá reforzada. Por lo tanto, debemos aprovechar esa herramienta que nos da la autoestima, actuando de manera preventiva y no correctiva.


Sin embargo, hay ocasiones en que, al llegar destinados a una Unidad, el personal problemático está no sólo presente sino consolidado.


En lo que estaremos todos de acuerdo es que, la inacción es la peor de las opciones, pues, lentamente el lado oscuro se apoderará de todos los rincones de la Unidad. Por lo tanto, ¿Cuál es la estrategia más inteligente a seguir?.


A continuación, vamos a ver dos estilos completamente distintos con sus ventajas y desventajas:

ESTILO A: “PREMIARÉ AL BUENO, CASTIGANDO AL MALO”.

Este estilo es el preferido por los Jefes impulsivos, competitivos y que se dejan llevar por sus emociones, pues la corrección de conductas negativas les motiva, y además alimenta su ego.


Este estilo consigue buenos resultados a corto plazo por medio de la modificación de temporal de conductas y la salida del personal "conflictivo" a otras Unidades.


Sin embargo, se necesita mucha supervisión y control, ocasionando mucho desgaste en ambas partes. El clima de trabajo pudiera considerarse, en ocasiones, abrasivo, pues una parte significativa del personal pudiera considerarse observado, lo cual provocaría ansiedad y un mal clima laboral.


Además, el corporativismo puede tener entrada entre nuestro personal, en el caso de que, no seamos precisos ni proporcionales en las correcciones.


Por último, hay que tener presente la posibilidad de denuncias por abuso de autoridad o acoso laboral ante el más mínimo fallo, exceso o reiteración de las correcciones.

ESTILO B: “CASTIGARÉ AL MALO, PREMIANDO AL BUENO”.

Este estilo es el preferido por los Jefes con mayor inteligencia emocional. Estos actúan de una manera más racional y reflexiva, teniendo siempre presente los costes y beneficios de sus acciones.


Este estilo consigue buenos resultados a medio y largo plazo, pues la modificación de actitudes es una cuestión que requiere su tiempo. Además, es muy complicado de llevar a cabo y no está al alcance de todos. Sin embargo, con un poco de paciencia y aprendizaje se pueden conseguir resultados sorprendentes, por lo que si me permites, te voy a dar unos consejos para los que opten por este estilo:


* Expresa lo que esperas de ellos y las actitudes que deseas que tengan.
* Fomenta las actitudes pro-organización con refuerzos positivos y negativos, nunca castigos.
* Cuando detectes una actitud mejorable, analiza el motivo de esta, no te quedes en el síntoma, dirige tu atención a lo que le mueve a actuar así.
* Corrige las conductas y no a las personas.
* Se justo y transparente, aplicando con equidad los refuerzos.
* En un primer estadio, aplica siempre incentivos al personal que realice bien su trabajo de modo que, sea reforzado y reconocido públicamente, de modo que sea un modelo de referencia a seguir.
* En un segundo estadio, refuerza las conductas positivas de una manera variable y discontinua en el tiempo para evitar la habituación.
* No castigues las conductas negativas del personal conflictivo y refuerza, al principio, cualquier conducta positiva, por insignificante que sea.


Volver a vincular al personal al puesto de trabajo no es una tarea sencilla, pero en caso de conseguirse, merecerá la pena, pues sus efectos son muy estables y beneficiosos para la Institución.

EL LÍDER ESTA SOBREVALORADO.

El liderazgo es una cuestión subjetiva, pues de nada sirve que las cualidades de un Jefe sean excepcionales sino son percibidas como tales por su personal (los potenciales seguidores).

Durante cuatro años estuve destinado en una Unidad en la que tuve dos Jefes distintos, ambos tenían la misma capacidad de trabajo, ejercían el mando con prudencia y equidad,  e hicieron un buen papel. Sin embargo, mientras que el primero tenía seguidores, el segundo carecía de ellos. Vamos a continuación a relatar los motivos.

Alrededor de un líder deben de aparecer los primeros seguidores para tejer su liderazgo. Una vez captados es fundamental que, el Jefe trate a los primeros seguidores como iguales, pues una vez fanatizados por él, estos van a catalizar su acción de mando. Los primeros seguidores tienen el rol de alinear a sus subordinados con el propósito del Líder, y así sucesivamente hasta llegar al último integrante de la Unidad. Además, es esencial que el personal de la Unidad no observe sólo al líder remando, sino a los colaboradores también.

Una vez que, los primeros seguidores han conseguido atraer a sus inmediatos subordinados, estamos ante el punto de inflexión, pues ya son mayoría, y el personal que no esté alineado con la corriente dominante quedará desplazado.

Los primeros seguidores son una figura subestimada, mientras que los líderes están sobrevalorados. Es evidente que, el líder es el modelo a seguir pero son los primeros seguidores los que hacen posible el liderazgo. Normalmente, el Jefe por las obligaciones diarias que debe de cumplir y por el dimensionamiento de la Unidad, no puede llegar hasta el último soldado. Sin embargo, los colaboradores tienen mayor facilidad para influenciar en el conjunto de la Unidad por varios motivos: por proximidad y por presunción de más veracidad que el Jefe. Por lo tanto, no hay liderazgo sin los primeros seguidores.

Volviendo a mi experiencia en la Unidad en la que tuve dos Jefes seguidos. Mi primer Jefe intento tener influencia en sus colaboradores cercanos, destacaba por su relaciones interpersonales, habilidades sociales, espontaneidad, transparencia, previsibilidad y empatía. Además, tenía la virtud de apartar el trabajo a un lado para tomarse un café con sus potenciales seguidores para conocerles mejor, de este modo, descifro los anhelos de cada uno para ponerlos a disposición de su acción de mando.

Sin embargo, mi segundo Jefe, no fue capaz de coger el hilo a la Unidad, no se adaptó a las vicisitudes de ella, ni tampoco al del personal a sus ordenes,  pues desconocía las motivaciones de cada uno de nosotros y la idiosincrasia de la Unidad. Aparte, su estilo de mando era inflexible y su modelo de influencia se basaba sólo en el ejemplo, pretendiendo que todo el personal a sus órdenes se pareciera a él, no teniendo en consideración los aspectos emocionales de sus subordinados.

Por lo tanto, si quieres tener influencia hasta en el último rincón de tu Unidad.

1. Gánate a los primeros seguidores.

2. Trátalos como iguales.

3. El tiempo que estés con ellos no es tiempo perdido, sino que es invertido.

4. Descifra las motivaciones de tu personal.

5. Piensa como ellos para que actúen como tú.

6. Una vez captados, motívalos para que conviertan a sus subordinados en seguidores.

7. El modelo a seguir debe de ser sencillo y asequible para todos.

8. Fidelízalos, que te vean próximo y pendiente de ellos (profesional y personalmente).