THE WALKING DEAD

Una de las características más destacas de la Institución militar es el valor que tiene el factor humano, por lo tanto, siempre debe estar presente lograr que los subordinados sean mejores.

En toda organización existen individuos con falta de iniciativa, con escaso sentido de la responsabilidad y poco implicados con el trabajo. Yo los denomino “THE WALKINIG DEAD”. Estas personas intentan pasar desapercibidos, y en el caso de que cometieran algún error, no vacilaran en poner cualquier tipo de excusas para justificar su falta de celo profesional.

Al ser la personalidad una cuestión estructural e integral es muy complicada su modificación. Sin embargo, se puede trabajar con ellos para abrirles la mente a otras perspectivas, así como orientarles a como interaccionar con su entorno para salir de esa agonía en la que están inmersos.

A lo largo de la infancia los niños son reactivos ante cualquier corrección por parte de los adultos, estos nunca tienen la culpa de sus actos y buscan un responsable. Por ejemplo, si un niño pega a su hermano pequeño y es reprendido por sus padres, éste replicará que, le ha dado una patada porque no le dejaba en paz. Esta es la estrategia que despliegan los walking dead en la edad adulta. Siempre están buscando culpables de sus fracasos, pero no de sus éxitos, y focalizan a sus Jefes, a sus compañeros e incluso a sus subordinados como responsables de sus infortunios.

Su mayor ventaja es que como piensan que no son responsables de sus actos nunca van a ser culpables, por ejemplo: cuando no terminan a tiempo un trabajo suelen decir que, no hubo suficiente tiempo.

El considerarse inocentes tiene la consecuencia de que son impotentes, pues sino son parte del problema nunca serán parte de la solución.

Si llegan tarde al trabajo por el tráfico, llegarán a la hora cuando no haya atascos, y como siempre hay problemas de tráfico, siempre serán impuntuales. Pero si la causa atribuida fuera que salieron tarde de la oficina, llegaran puntuales si salen antes, este caso la solución depende de ellos.

Los walking dead se consideran víctimas permanentes de las circunstancias. Siendo su estilo de vida marcado por el resentimiento hacia los demás y la resignación a sus vidas. En ningún momento hay una asunción de responsabilidades de sus hechos, todo depende de terceras personas o del azar.

Pero, ¿Por qué están complicado de salir de esta situación?, la respuesta no es sencilla, pero existen dos posibles causas:

1. Para tener el control de sus vidas tienen que tomar decisiones, y estas elecciones provocan estrés.
2. Si uno opta por tomar decisiones, estos deberán rendir cuentas de sus acciones ante sus superiores, y esto provoca ansiedad.

Sin embargo, existe una alternativa al estilo de vida zombi:

1. Analizar la realidad.
2. Tomar decisiones.
3. Actuar.
4. Llegar a un resultado y evaluarlo.

La evaluación del resultado obtenido depende de dos variables: los factores externos (incontrolables), y los valores con los que nos identificamos (honestidad, excelencia, espíritu de sacrificio, compañerismo, compromiso, etc…). Si una persona actúa conforme a sus valores, no estará afectado por los valores exógenos, por lo que, si fracasa en la consecución del objetivo, pero actúa conforme a los valores de uno tiene, siempre ganará y la persona se sentirá orgullosa consigo misma.

Hay una cuestión que es incuestionable, y es que, ante el libre albedrio, si uno elige actuar en armonía con sus valores, siempre ganará.

A una persona le puede ir bien en la vida porque tiene suerte, es feliz. Pero nadie le garantiza que siga teniendo fortuna, y que esos factores externos le sonrían eternamente. Lo que sí es seguro es que, si actúa conforme a sus principios, en el fondo siempre ganará.

Volviendo a los walking dead, estos nunca cambiarán, a no ser que:

1. Se identifique con unos valores.
2. Sean valorados positivamente por él y su entorno.
3. Actué conforme a ellos.
4. Valore sus decisiones y acciones en relación a los valores con los que se identifica.

Por lo tanto, en lugar de frustrarnos con la actitud de un subordinado, trabajemos en ayudarle a crecer como persona para que tome decisiones y sea responsables de ellas. No siendo de recibo ni el machacarles ni el dejarlos vagar por las unidades.  

DAÑOS COLATERALES

No hace mucho tiempo fui testigo de las consecuencias que tuvieron una reduccion de la plantilla en un subordinado.  Aunque, su actitud ante el servicio fue excepcional, observe que estaba resentido hacia la Unidad por cómo se había quedado sin puesto en la plantilla, mientras que otros compañeros habían permanecido en ella.

Sin entrar en detalles ni valoraciones personales sobre el proceso llevado a cabo por el responsable de la Unidad, lo que sí es evidente es que, todo Líder debe ser consciente de las secuelas que acarrea un proceso de tales características, no sólo a los afectados  sino también a los supervivientes, de tal manera que pueda reducir los daños colaterales en la Unidad.

Desde un punto de vista de los afectados se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la Institución, y un incremento del estrés que pudiera afectar a la autoestima y a la salud mental.

Desde un punto de vista de la Unidad se constata una pérdida de la experiencia y de los conocimientos del personal sin hueco en la plantilla.

Por lo tanto, las consecuencias no son en absoluto positivas para el conjunto de la Institución. Sin embargo, el Líder puede manejar la situación para no empeorar las secuelas de una Adaptación Orgánica por medio de:

1. La forma en que toma las decisiones sobre las Adaptaciones Orgánicas (Escalón Superior).

2. La justicia y transparencia en los criterios de selección de los que van a permanecer.

3. La manera de comunicar las decisiones, dando información adecuada, clara y creíble, y de una manera personalizada al personal afectado.

4. El trato a los cesados por parte de la Unidad.

Otro aspecto, a veces descuidado, se refiere al “síndrome del superviviente”, que es el conjunto de percepciones, actitudes y sentimientos que se da entre el personal que continua en la Unidad después de la reducción de plantilla. La evidencia demuestra que, si no se han tenido en cuenta las anteriores recomendaciones, el personal percibe cierta injusticia y falta de tacto por parte de la Unidad, pudiendo conllevar a una desvinculación afectiva de éste hacia la Institución.

Normalmente, el personal que permanece en la Unidad debe hacerse cargo de los cometidos de los que fueron cesados, para evitar esta consecuencia, la Unidad debe compaginar esa reducción de plantilla con programas de:

·         Mejora en la eficiencia de Unidad.

·         Formación del personal.

Estos programas influyen positivamente en la percepción de los “supervivientes”, en su motivación intrínseca y en su implicación con la Unidad.

Un líder en una reducción de plantilla no puede permanecer al margen ni delegar sus cometidos en su staff, debiendo ser  su objetivo principal el minimizar daños colaterales en su Unidad.

  

AL INDIFERNTE LA LEGISLACIÓN VIGENTE

Una de las características del líder más anheladas por parte de los subordinados es la predictibilidad, pues su falta origina estrés y levanta barreras a la iniciativa. Sin embargo, el tener que dar freno a las emociones, es un foco de inestabilidad y generador de estrés para el Jefe también (demanda emocional).   

Una estrategia que, a mí me ha dado resultado para lograr esa estabilidad, minimizando el estrés, es asumiendo un rol,  y ante cualquier disonancia entre mi personalidad y la respuesta requerida, la justifico por el papel que tengo que llevar a cabo dentro de la Institución.

Todo rol lleva asociado un guion o esquema mental, que actúa como filtro para la interpretación de la realidad y para desplegar una respuesta concreta.  Un líder necesita amoldarse al puesto que ocupa, a la cultura organizacional y a la coyuntura social que le ha tocado.

Existe un esquema mental, que se puede acoplar a cualquier puesto que se ocupe y en cualquier contexto, que a continuación desarrollo:

“AL AMIGO EL CULO”.

La reciprocidad es un elemento esencial en las relaciones interpersonales. A excepción de la conducta altruista, los seres humanos nos movemos por intereses, uno de ellos es el esperar algo a cambio. Cuando un subordinado, por ejemplo, mantiene una actitud proactiva, quedándose más horas en el trabajo cuando hay algo urgente de resolver, y sin exigir ninguna contrapartida. Es evidente que, si algún día necesitara algo, deberíamos tener cierta predisposición a ayudarle.

“AL ENEMIGO POR EL CULO”.

Una característica del líder es su capacidad de influir sobre los demás, pero hay ocasiones en que, desgraciadamente, nos topamos con subordinados con unas actitudes poco colaboradoras y predispuestos a torpedear cualquier iniciativa, en resumen, son tóxicos para la Institución. Este personal deberá de estar en el punto de mira del Jefe, de manera que, sus conductas toxicas sean corregidas inmediatamente, pues de lo contrario perderíamos control.

“AL INDIFERENTE LA LEGISLACIÓN VIGENTE”.

En toda organización existe personal carente de iniciativa, que mantiene una actitud reactiva al trabajo. Son subordinados que sólo tienen como referente sus derechos, no queriendo reconocer sus deberes. Este personal pasivo no aporta a la Unidad, pero tampoco la erosionan. La actitud del Jefe hacia ellos debe de ser neutral.

LA OTRA CADENA DE MANDO

Seguro que alguna vez hemos comentado o escuchado de algún compañero la frase “siempre cae de pie”. Sin embargo, va contra las leyes de la naturaleza el pensar que sólo el azar ha influido en los éxitos de una persona.

Tengo un amigo que, todo lo que se ha propuesto profesionalmente lo ha logrado, (destinos nacionales, embajadas, misiones internacionales, etc…), y a la primera. Aquellos que no lo conocen como yo, piensan que, la fortuna le sonríe o que es un  arrastrado. Pues nada más lejos de la realidad están aquellos que piensan así.

Su éxito radica en que es parte activa de una organización informal, que ha ido tejiendo a lo largo de su carrera profesional y le ha facilitado gran parte de sus éxitos. El mantener una red informal implica mucho tiempo y tesón, no siendo consecuencia de un momento puntual y teniendo un papel relevante la reciprocidad.

Las organizaciones informales emergen de una manera espontánea y natural entre el personal que ocupan posiciones en la organización formal, principalmente surgen por afinidad o amistad, y ante cambios de destino o de funciones del personal se suelen perder, a no ser que, uno tenga la habilidad de seguir manteniendo esos lazos a lo largo del tiempo.

Seguro que no nos llama la atención que, cuando la Unidad tiene un problema, por ejemplo, en la publicación de vacantes, el Jefe descuelge el teléfono y lo solucione llamando a la persona concreta que lo lleva. En este caso, el Jefe no ha utilizado la organización formal a través de la cadena de mando, sino que ha tirado de contactos (red informal).

Tampoco sorprende el caso contrario, el que habiendo estado destinado en la Dirección de Personal no  llame porque nadie lo va a atender, como consecuencia de su antagonismo con sus antiguos compañeros.

Por lo tanto, la organización informal representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad y al sistema de flujos de información regulados, son centros de poder  carentes de reconocimiento oficial, pudiendo facilitar los intereses e influir en el logro de los objetivos personales y de la Unidad.

En cualquier organización deben convivir ambas estructuras, formales e informales; hay que asumir la idea de que son, necesarias y prácticamente igual de útiles.

No nos debe de sorprender que, la eficiencia de la Unidad surja de la colaboración entre ambas estructuras, por lo tanto el Líder que se precie las debe de conocer y utilizar. Además, y para tener más alcance, es importante intuir las redes propias de sus subordinados.

Otro aspecto significativo es que, facilita la cooperación entre los diferentes escalones de mando y el flujo de información, que en muchas ocasiones, la estructura formal no tiene en cuenta.

Como aspectos negativos se pueden señalar que, el personal:

• No obedezca al sistema regulado.
• Dé prioridad a sus necesidades personales.
• Manipule la información en su beneficio, retengan información o revelen información a personas ajenas.
• Minen la autoridad formal y hagan inútil el sistema de mando y control de la Institución.

El Jefe de una Unidad debe de permitir la aparición y mantenimiento de estructuras informales, que no perjudiquen a la organización ni a su objetivo. El cómo se logre esta interacción recaerá en el ingenio del Líder.