LA OTRA CADENA DE MANDO

Seguro que alguna vez hemos comentado o escuchado de algún compañero la frase “siempre cae de pie”. Sin embargo, va contra las leyes de la naturaleza el pensar que sólo el azar ha influido en los éxitos de una persona.

Tengo un amigo que, todo lo que se ha propuesto profesionalmente lo ha logrado, (destinos nacionales, embajadas, misiones internacionales, etc…), y a la primera. Aquellos que no lo conocen como yo, piensan que, la fortuna le sonríe o que es un  arrastrado. Pues nada más lejos de la realidad están aquellos que piensan así.

Su éxito radica en que es parte activa de una organización informal, que ha ido tejiendo a lo largo de su carrera profesional y le ha facilitado gran parte de sus éxitos. El mantener una red informal implica mucho tiempo y tesón, no siendo consecuencia de un momento puntual y teniendo un papel relevante la reciprocidad.

Las organizaciones informales emergen de una manera espontánea y natural entre el personal que ocupan posiciones en la organización formal, principalmente surgen por afinidad o amistad, y ante cambios de destino o de funciones del personal se suelen perder, a no ser que, uno tenga la habilidad de seguir manteniendo esos lazos a lo largo del tiempo.

Seguro que no nos llama la atención que, cuando la Unidad tiene un problema, por ejemplo, en la publicación de vacantes, el Jefe descuelge el teléfono y lo solucione llamando a la persona concreta que lo lleva. En este caso, el Jefe no ha utilizado la organización formal a través de la cadena de mando, sino que ha tirado de contactos (red informal).

Tampoco sorprende el caso contrario, el que habiendo estado destinado en la Dirección de Personal no  llame porque nadie lo va a atender, como consecuencia de su antagonismo con sus antiguos compañeros.

Por lo tanto, la organización informal representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad y al sistema de flujos de información regulados, son centros de poder  carentes de reconocimiento oficial, pudiendo facilitar los intereses e influir en el logro de los objetivos personales y de la Unidad.

En cualquier organización deben convivir ambas estructuras, formales e informales; hay que asumir la idea de que son, necesarias y prácticamente igual de útiles.

No nos debe de sorprender que, la eficiencia de la Unidad surja de la colaboración entre ambas estructuras, por lo tanto el Líder que se precie las debe de conocer y utilizar. Además, y para tener más alcance, es importante intuir las redes propias de sus subordinados.

Otro aspecto significativo es que, facilita la cooperación entre los diferentes escalones de mando y el flujo de información, que en muchas ocasiones, la estructura formal no tiene en cuenta.

Como aspectos negativos se pueden señalar que, el personal:

• No obedezca al sistema regulado.
• Dé prioridad a sus necesidades personales.
• Manipule la información en su beneficio, retengan información o revelen información a personas ajenas.
• Minen la autoridad formal y hagan inútil el sistema de mando y control de la Institución.

El Jefe de una Unidad debe de permitir la aparición y mantenimiento de estructuras informales, que no perjudiquen a la organización ni a su objetivo. El cómo se logre esta interacción recaerá en el ingenio del Líder.