UN LÍDER DEBE DE CONOCER A SU JEFE

He conocido muchos Jefes, compañeros y subordinados con  capacidades de liderazgo, y que sin embargo, se han quedado en el camino como unos buenos gestores de personal. La verdad es que, es una lástima como tanto potencial se ha desperdiciado por culpa de una mala relación o falta de sintonía con un Jefe.

Un aspecto fundamental que te va a marcar como líder, y sobre todo, cuando estas empezando, es la relación que mantengas con tu Superior, pues esta va a condicionar tu propia acción de mando y el clima en tu propia Unidad.

Mi experiencia profesional me ha enseñado que para saber cómo interactuar con un Jefe, tienes que imaginarte que es como un animal salvaje e impredecible, y que como tal, te puede morder o atacar en cualquier momento si no sabes cómo acercarte, tocarle o acariciarle. Por lo tanto, no te sorprendas si te mordiese, pues gran parte de la culpa será tuya por no conocerlo.

He tenido la inmensa fortuna de haber estado destinado en numerosas Unidades, sacando la conclusión de que el Jefe ideal no existe. Además, el Líder viene impuesto por la Institución, y te guste o no vas a tener que trabajar con él un tiempo.

Por lo que te recomiendo, que hagas los deberes, y analices a tu Jefe antes de que sea demasiado tarde y te hayas llevado un mordisco.

En primer lugar tienes que intentar averiguar los siguientes aspectos:

• Perfil de carrera (ambición profesional).
• Experiencia de mando.
• Estilo de liderazgo.
• Estado civil.
• Si viene acompañado con la familia.
• Hobbies/adicto al trabajo.

Cuantos más datos obtengas más preciso será el perfil que obtengas, por lo que utiliza tu red de información y pregunta.

Los seres humanos utilizamos unos atajos mentales, los estereotipos, que nos sirven para predecir el comportamiento de las personas. Siempre he mantenido que no son justos, pero son eficaces, pues en poco tiempo sacamos una conclusión y con poca probabilidad de errar.

La hipótesis más peligrosa es la siguiente: que tu Jefe venga con la motivación de ganarse un ascenso, habiendo pisado Unidades de Mando sólo por este motivo. Con un estilo de liderazgo ejecutivo/controlador y con pocas aptitudes sociales. Si a lo anterior, le añades que no tiene pareja o viene sin la familia y su único hobby es el trabajo, ves haciéndote a la idea que se aproxima la tormenta perfecta.

Una vez que tu Jefe se ha presentado en la Unidad, debes de contrastar la información anterior y seguir mejorando el perfil con nuevos datos:

• Como tratar con él (proximidad/lejanía).
• Personalidad.
• Cuando y como opinar.
• Sus manías.
• Como presentar/enfocar un tema.
• En qué temas está más interesado o le preocupan de la Unidad.
• Que áreas domina más.

En esta etapa, a ser posible, es importante que otros te vayan informando sobre los puntos anteriores, pues siempre es mejor que otro se lleve el primer mordisco.

En esta parte la hipótesis más letal seria: que el Jefe fuera una persona distante, controladora y desconfiada, que no se dejara asesorar. Si a lo anterior, le añades que se va a focalizar en tu área de trabajo y tiene cierto dominio del tema que llevas. Te recomiendo que vayas pidiendo destino.

El este punto podemos ver una diferencia entre un Líder y un Jefe, así que atento. El líder tiene en cuenta a la hora de llegar a un nuevo destino tres aspectos: su estilo de mando, el perfil del personal que tiene bajo sus órdenes y lo que esperan sus subordinados de él. De modo que intenta alinear los tres aspectos anteriores.

Sin embargo, el Jefe que llega a un destino, pretende que todos sean como él. Por lo que mandara pero no tendrá ninguna influencia sobre sus subordinados.

Por lo tanto, como estrategia de afrontamiento, además de, amoldarte al estilo de  tu Jefe, es que tengas empatía, de manera que, cuando tengas un encontronazo con él, comprendas las motivaciones que le llevan a actuar así, de modo que, no te sientas culpable, ni te vengas abajo por sus actitudes.  

EMOTIONAL INTELLIGENCE INTERVIEW

People who understand and manage their own and others' emotions make better leaders. They're able to deal with stress, overcome obstacles, and inspire others to work toward collective goals. They manage conflict with less fallout and build stronger teams. And they're generally happier at work, too. But far too many managers lack basic self-awareness and social skills. They don't recognize the impact of their own feelings and moods. They're less adaptable than they need to be. And they don't demonstrate basic empathy for others: They don't understand people's needs, which means they're unable to meet those needs.

One reason we see too little emotional intelligence in the workplace is that we don't hire for it. We hire for pedigree. We look for where someone went to school, test scores, technical skills, and certifications, not whether they build great teams or get along with others. And we hire for intellect.

But we also need people who can deal with change, understand and motivate others, and manage positive as well as negative emotions to create an environment where people can be at their best. The problem is that we struggle to assess emotional intelligence (EI) when hiring, even when we spend a fortune on personality tests and search firms. But you can indeed hire for emotional intelligence -- and it doesn't have to be too costly. Start with these dos and don'ts.

Don't:

• Use personality tests as a proxy for EI. Most of these tests attempt to measure what they say they do: personality. They don't measure specific competencies of emotional intelligence such as self-awareness, positive outlook, achievement orientation, empathy or inspirational leadership.

• Use a self-report test. There are two reasons these don't work. First, if a person is not self-aware, how can he possibly assess his own emotional intelligence? And if he is self-aware, and knows what he's missing, is he really going to tell the truth when trying to get a job?.

• Use a 360-degree feedback instrument, even if it measures EI competencies (as the Emotional and Social Competency Inventory does). A tool like 360-degree feedback ought to be used for development, not evaluation. When these instruments are used to evaluate, people game them by carefully selecting the respondents.

Do:

• Get references and talk to them. Letters of reference simply aren't enough for you to understand your candidate's EI. When you talk with a reference, you can ask specific and pointed questions about how the candidate demonstrated various EI competencies. Get lots of examples, with lots of detail. Specifically, ask for examples of how your candidate treats other people.

• Interview for emotional intelligence. This sounds easy and many people think they're already doing so. But we aren't, much of the time. That's because we allow people to be vague in their responses and we fail to ask good follow-up questions. Even when we ask candidates directly about EI or EI-related competencies, they talk about an idealized notion of themselves rather than how they really behave. To overcome this obstacle, you can use behavioral event interviewing.

Behavioral event interviewing is a powerful way to learn about people's competencies and to see how they demonstrate those competencies on the job. Here's what you do:

Start the interview by making the candidate as comfortable as possible. The goal here is to make the interview feel conversational, informal and warm. This tone will help to ensure that you get the truth. Then, ask a couple of traditional questions about the person's background and experience.

Now you're ready to start the behavioral event portion of the interview. Ask the person to think about a recent situation at work that included a difficult challenge that she and others had to solve. Encourage your candidate to pick a situation where she's the "protagonist." And, ask her to choose a situation that was ultimately successful -- one that made her feel proud. Encourage her to tell the story briefly at first. Then, go over the entire story, asking specific questions about what she thought, felt and did throughout.

Now, ask for a story about an unsuccessful situation, one that felt like a failure and that your candidate learned something from. Again, ask for a brief overview and then get the details.

Finally, you want to leave your candidate feeling good about you and the interview so seek yet another positive, successful story.

This interview technique allows you to ask for and hear details about how the candidate thinks in situations that involve stress, challenges and other people. You also get information about how they felt during the situation. At the very least this tells you if the person is aware of his feelings. You're also likely to hear how the person managed these feelings, and the extent to which she was aware of her impact on others (all of which adds up to EI).

Behavioral event interviewing isn't magic, and it takes practice to get enough detail in each story. Don't worry about asking the person to go back over portions of the story. Rather, try to get them to tell you the story from a couple of vantage points -- what she thought, what she felt, and then what she actually did. Take your time: This isn't the kind of interview you can do in half an hour. But the time is well spent.

If you're able to "see" your candidate's EI in action, you'll make a better hire. Or you'll pass. Either way you're doing yourself and your organization a big favor.

NO DEJES QUE NADIE HAGA TU TRABAJO

Un gran amigo mío, un día me comento una anécdota de como resolvió un conflicto laboral, el cual me parece interesante exponer.

Mientras estaba dirigiendo un departamento de investigación en la universidad, algunos trabajadores del departamento, pensando que tenían razón y hacían lo correcto, elevaron una reclamación al Rector, su Jefe, sobre las malas condiciones laborales en la universidad (zonas de aparcamiento, cafetería y baños). Mi amigo y su Jefe no se lo tomaron nada bien, ambos estaban de acuerdo de que era una petición inapropiada, inaceptable y fuera de lugar, acordando que debían de corregir esa actitud.  

Sin embargo, ambos tenían  una visión distinta, más bien opuesta, de como actuar. Su Jefe sobre ponderando el sistema límbico (cerebro emocional), y en un arranque de ira, le comento que acabara con alguna de las mejoras laborales que tenía todo el personal del departamento, y además que, lo expusiera a todos en una reunión. Su estrategia básicamente se basaba en que sus propios compañeros hicieran entrar en razón a los díscolos (presión del grupo).

Viendo el estado emocional y la parte del cerebro que estaba utilizando el rector, se retiro a diseñar una estrategia para la resolución del problema.

Evidentemente, la presión del grupo es una herramienta a disposición del líder para favorecer la cohesión del grupo, pero la variable corporativismo también jugaba aquí su papel, y en contra. El corporativismo se alimenta y se hace más fuerte por la existencia o percepción de una amenaza externa al grupo (el Jefe por ejemplo), por lo que, la acción propuesta por el Rector pudiera perjudicar, más que facilitar la resolución del conflicto.

Se trazo dos líneas rojas:

• No castigar a todo el personal del departamento por unos pocos.
• No permitir que otros hicieran “el trabajo sucio”, los propios compañeros.

Después de algún tiempo como responsable de equipos de trabajo, había aprendido que, nada se ganaba discutiendo, pues siempre, la otra parte, salía más reforzada de la discusión, y con los argumentos que sustentan su verdad más consolidados; por lo tanto, la única manera de salir airoso de una discusión era evitándola a toda costa.

Una vez, habían pasado unos cuantos días, y esperando que se enfriaran los ánimos, convoco una reunión con los empleados díscolos para intentar acercar posturas, pues una solución no pactada, lo único que provocaría seria más resentimiento, siendo el equipo del departamento el mayor perjudicado.

Por lo que se trazo la siguiente hoja de ruta:

1. Elegir un lugar neutral para la reunión en el que el personal estuviera receptivo a                    reconsiderar sus posturas, y no a la defensiva, como así hubiera sucedido en su despacho.


2. No empezar por las cuestiones en que había divergencia.


3. Destacar los aspectos que se tenían en común.


4. Significar que, ambas partes tenían el mismo propósito y sólo discrepaban en las formas.


5. Arrancar unos cuantos “sí, sí”, desde el comienzo, evitando que dijeran un “no”, pues una respuesta   negativa es un obstáculo difícil de superar.


6. Escuchar activamente y mostrar respeto por sus opiniones, permitiendo que la otra parte hablase más que yo.


7. Descubrir la razón por la que pensaban y actuaban de esa manera.


8. Empatizar, poniéndose en su lugar.


9. Apelar a motivos más nobles que sustentan las relaciones humanas como la ejemplaridad, el compañerismo, la lealtad; intentando desdramatizar sus ideas.


10. Llegar entre todos a una solución, haciéndoles creer que la solución fue de ellos.


Teniendo presente este sencillo decálogo, los convoco en un aula, y disponiendo las sillas en forma circular comenzó la reunión. Una vez finalizada, saco la conclusión que, lo único que querían los díscolos con su actitud era llamar la atención, pues pensaban que no eran suficientemente reconocido su trabajo en la universidad,  por lo que una vez atendida esa necesidad de atención, escuchándolos y aclarando malos entendidos, las aguas volvieron a su cauce, lo cual agrado también al Rector. 

Lo que era un gran problema la semana anterior, se quedó en nada, gracias a una adecuada resolución del problema por parte de mi amigo.

A estas alturas todos somos conscientes que, el ser humano es complicado por naturaleza, y actúa guiado por sus emociones. Por lo que si me lo permites, os voy a dar unos consejos que pueden serviros  para la resolución de cualquier tipo de conflicto en vuestra esfera de control:

• Tened una actitud proactiva, e intentad anticiparos al problema.
• No os precipitéis y tomaros vuestro tiempo para solucionar un problema, el tiempo corre a vuestro favor.
• Intentad, si es posible, analizar por anticipado el motivo de actitud.
• Tened presente que, lo emocional se combate con lo emocional, jamás con lo racional.
• Seguid siempre un protocolo de actuación basado en una estrategia orientada a la relaciones interpersonales.
• Corregid siempre las conductas y no a las personas.
• Y no dejéis que. nadie haga vuestro trabajo.

AL FINAL, TU ERES EL PROBLEMA

Una vez tuve bajo mis órdenes un subordinado excepcional, su capacidad de trabajo era inagotable (rayando la adicción) y su lealtad incuestionable. Sin embargo, el prestigio que tenía entre sus Jefes y subordinados, desde mi punto de vista, era bajo, no pudiendomelo explicar hasta 6 meses después de trabajar con él.

Lo que le paso a mi compañero, le puede pasar a cualquiera que adolezca de ciertas habilidades emocionales, por lo que toma nota.

Existen una serie de actitudes que son altamente demandadas y valoradas por cualquier organización y juegan un papel esencial en la eficiencia de la organización: la lealtad, la proactividad y la capacidad de asesoramiento. 

Todo Jefe alienta y promueve entre sus subordinados estas actitudes, pues estas van a contribuir al éxito de la Unidad en general y a las suyas en particular.

Pero cuidado, los Jefes anhelan la estabilidad y a evitar cualquier situación, que afecte negativamente a la valoración que hacemos sobre su esfera de control por dos motivos.

• En primer lugar, la estabilidad nos proporciona seguridad, y es una de las principales motivaciones del ser humano
• En segundo lugar, la autoestima tiene un papel esencial en la interpretación que hago de la realidad, por lo tanto, todo lo que pudiera dañarla será considerado intrusivo  y a evitar. 

Cuando un subordinado transmite un problema y las posibles líneas de acción, es recompensado por ello, pues esa conducta es altamente valorada por la organización. Además, la autoestima del “empleado ejemplar” se incrementa exponencialmente cada vez que descubre un área de mejora, por la expectativa de recompensa, pudiendose, incluso, volverse adictiva esa conducta.

Sin embargo, como todo en la vida, existe un punto de ruptura. El Jefe es minado emocionalmente cada vez que el subordinado le trae un problema, e inconscientemente lo termina asociando al problema, en otras palabras, él es el problema a ojos de su Jefe, pues el mando asocia problema-persona.

Seamos sinceros con nosotros mismos, el Jefe no quiere ni problemas, ni que se los cuenten, lo que anhela es que todo funcione como un reloj suizo. Y eso fue lo que no valoro, pasándole factura, pues debe ser frustrante que, a pesar de todo el trabajo que uno hace, su prestigio, en lugar de subir bajase en picado.
Además, ten en consideración que una persona sobreimplicada en su trabajo, y que considera que el esfuerzo invertido en la Institución es elevado, y la recompensa obtenida baja (en el caso de mi compañero era su reconocimiento social y desarrollo profesional), conlleva un gran sufrimiento emocional, vinculandose al síndrome del burnout.

Por lo tanto, utiliza la inteligencia emocional para buscar el punto de ruptura, y recuerda  lo que acabas de leer antes de exponer un problema a tu Jefe.

LA PRIMERA IMPRESION IMPORTA

Siempre hemos oído la frase "la primera impresión es lo que importa",  y evidentemente que hay mucho de verdad en ella, pues las personas no somos tan racionales como creemos ser, y nuestro cerebro se deja llevar por procesos irracionales y emocionales como son las expectativas y los proceso de atribución. Por consiguiente, la primeras semanas en el nuevo destino es imprescindible que te esfuerces  el 100% por lo que te voy a contar a continuación.

La profecía de autocumplimiento o efecto Pigmalión ha sido ampliamente estudiada en el ámbito educativo, y la vamos a extrapolar al mundo laboral.

El Jefe recién destinado es evaluado constantemente por todos los subordinados, contrastando opiniones y emitiendo juicios de valor hasta el momento en que se llega a un consenso entre los miembros de la Unidad.

Lo anteriormente expuesto tiene dos derivadas, la primera es sobre el desempeño profesional del Jefe, y la segunda esta relacionada en como los subordinados van a valorar el comportamiento del Jefe.

Respecto a la primera, en cualquier ámbito laboral y personal tendemos a asumir un rol que viene condicionado por:

- Como me percibo a mi mismo (autovaloración).

- Como me valoran los demás. 

La personalidad es extremadamente  flexible para amoldarse a una situación en particular, y una vez consolidada el individuo intenta permanecer estable para evitar el conflicto de rol. Por lo tanto, si mis subordinados me consideran buen líder, luchare para mantenerlo y superarme si es posible, pues es lo que se espera de mi. Por el contrario, si soy considerado mediocre, permaneceré en ese perfil para evitar el conflicto interno (disonancia cognitiva).

En referencia a la opinión que tienen los subordinados del Jefe, estos intentaran confirmarla a toda costa (ilusión de infalibilidad), por consiguiente, en caso de que se perciba alguna desviación respecto a lo consensuado e interiorizado sobre el perfil del Jefe, estos intentarán justificarlo mediante procesos de atribución (causas externas, inestables y coyunturales), por ejemplo: esta sometido a mucho estrés, el no es de esa manera y ha tenido un mal día.

Tener esto presente te ayudará a liderar tu Unidad, y a tener unos cuantos comodines, en caso de cometer algún error en tu ejercicio del mando.

MODIFICAR ACTITUDES SUBORDINADOS

Un problema inherente al mando es que nuestro personal, no sólo siga las ordenes dadas sino que las haga suyas. Pero alguna vez hemos pensado como lograrlo sin necesidad de la utilización de herramientas coercitivas.

La única manera para que un subordinado cumplimente una orden, haciéndola suya, es que quiera hacerlo. Y la única manera en que uno puede conseguir que alguien haga algo es dandole lo que desea. Pero ¿que os lo que puede desear más una persona?, el anhelo de sentirse apreciado es la respuesta.

Hace algunos años que aprendi que, no merecía la pena discutir con los demás para que hicieran bien las cosas. La crítica es inútil porque pone a la otra persona a la defensiva, y por lo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa, porque daña su autoestima, y despierta su resentimiento.

Por consiguiente, si queremos obtener cambios duraderos en nuestro personal, debemos descartar la critica de nuestro arsenal para modificar una actitud, de lo contrario, el resentimiento, que la crítica engendra puede desmoralizar, y seguir sin corregir la acción o comportamiento que se ha criticado.

Antes de seguir avanzando, es importante subrayar que las personas no somos tan racionales como creemos, por lo contrario, nos vemos impulsados por estereotipos, prejuicios, egos, vanidades, envidias, etc...

Cualquier mando puede censurar una actitud, pero seria más inteligente descifrar porque lo hacen, esto nos va a ser más util que la crítica.

El mayor incentivo que se le puede dar a una persona es el reconociendo sincero de su trabajo. Este es el motivo por el cual hay que estar deseo de elogiar y reacio a encontrar defectos. Sin embargo, como suelen actuar la mayoría de los Jefes, precisamente lo contrario. Si algo no les cuadra, no escatiman tiempo en montar un escándalo; si les gusta, no dicen nada.

Pero cuidado con el falso o vacío reconocimiento, la adulación, es detectada rápidamente por nuestro personal, no teniendo ningún efecto positivo, por el contrario, se volverá en nuestra contra.

El saber elogiar es una actitud, y como tal, se puede mejorar. Para conseguirlo deja de pensar sólo en ti por un rato y presta atención a las buenas cualidades de tus subordinados, y reconoce su trabajo cuando se lo merezcan.

Otro aspecto esencial para que nuestro subordinado hago lo ordenado, es despertando ilusión en la acción a realizar, de modo que se incremente su motivación interna, u orientación al logro. Para ello, es nuclear el hacerles participes de la decisión tomada y escuchar sus posibles objeciones. Partimos de la base se que, toda nuestra gente viene a la Unidad a trabajar y nadie sale de sus casas pensando en que como lo va a hacer mal. Por lo tanto, vamos a aprovechar esa inercia a nuestro favor.

Por lo tanto, de ahora en adelante sigue las siguientes reglas si quieres modificar una conducta desde sus raíces: 

- REGLA 1: NO CRITIQUES UNA CONDUCTA.

- REGLA 2: DEMUESTRA UN RECONOCIMIENTO SINCERO.

- REGLA 3: DESPIERTA ILUSIÓN.

PENSAMIENTO GRUPAL

En el ADN de todo Jefe de Unidad esta mandar, pero no mandar a cualquier precio, sino ejercerlo con  calidad.

Cuanto más grande es la Unidad que uno dirige mayor es la complejidad de las decisiones a adoptar, en este sentido la Institución aporta unos organos de apoyo y auxiliares al Jefe, el cual debe utilizar apropiadamente para tomar una decisión de calidad.

Es evidente que, los Cuarteles Generales esta compuesta por personal con muchos años de experiencia en un determinado puesto, mientras que los Jefes, por el perfil de carrera, permanecen un tiempo limitado y muchas veces provienen de destinos con pocas similitudes al que ocupan. Por lo tanto, sin llegar a ser prisioneros de su staff, estos deben de promover un asesoramiento de calidad.

Hasta aqui todo parece facil, pero ¿sabemos cuales son los factores que facilitan el asesoramiento de calidad?. La respuesta no la voy a contestar, sino que la va vais a responder vosotros en unos minutos.

Esta demostrado que en reuniones, no sólo de trabajo, tendemos al consenso, lo cual es adaptativo, puesto que, en el punto medio esta la virtud. Sin embargo, que sucede cuando en una toma de desisiones los participantes no estan de acuerdo y además no lo manifiestan, púes seguro que mala decisión.

La institución militar (el Jefe) te paga (complemento de dedicación especial), te destina (vacantes de libre designación), te asciende (informe personales de evaluación, condecoraciones), te priva de libertad, en definitiva, que hay que llevarse bien. Este caldo de cultivo facilita que un subordinado prefiera no exponer otro punto de vista.

Por mi experiencia un buen lider debe promover un espiritu crítico entre sus subordinados, premiando siempre una crítica constructiva antes de que la decisión este tomada. El problema radica en que, a veces, las decisiones se toman muy rápido, y sin hacer un buen análisis. Por lo tanto los Jefes deberán tener en cuenta las siguientes recomendaciones para tomar una decision con las máximas garantias de exito:

1. Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros de grupo; dando prioridad a las objeciones que les suscitan las medidas a adoptar. Implica que el líder sea capaz de aceptar las críticas.
2. Que el líder mantenga una postura imparcial; en lugar de decir sus preferencias y expectativas por una alternativa al comienzo del proceso. Debe limitarse a definir el alcance del problema y los límites de los recursos, sin abogar por una alternativa preferida.
3. Tener como práctica rutinaria la creación de varios grupos de planeamiento de las medidas y de evaluación; que se centren en la misma cuestión y que tengan líderes distintos. Evita el no tener en cuenta la información relevante y la opinión de expertos que puede cuestionar la decisión. 
4. Dos o más grupos deben reunirse por su parte para analizar la cuestión en la etapa en que se evalúa la efectividad y la posibilidad de aplicación de la decisión; en particular para revisar críticamente los supuestos ilusorios en los que se basa la decisión.
5. Discusión periódica con personal de confianza de cada miembro para discutir la cuestión, siempre que se mantenga la seguridad de la información. Se supone que se hará la consulta con personas de formación y experiencia variada. El papel del miembro de grupo ha de ser de buscador de información y posteriormente de transmisor al grupo de la información recabada.
6. Por lo menos un mimbro del grupo debe de hacer de abogado del diablo, señalando los puntos débiles de la decisión. Es importante que este papel no se ritualice, de forma que se escuchen superficialmente las objeciones. Debe ser un papel rotatorio.
7. Después de llegar a un consenso preliminar acerca de la alternativa, debe hacerse una reunión de segunda oportunidad, para expresar las dudas y repensar la cuestión y las otras alternativas no elegidas. 

Es evidente que, todas las recomendaciones no se van a llevar a cabo, pero cuantas más de ellas tenga presente, más garantias de calidad tendra en la toma de decisones, a parte, y como se vio en el tema de iniciativa, más sensación de control tendrá un efecto beneficioso  en el subordinado, mejorando su satisfacción laboral.

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UTILIDAD DEL DECALOGO CADETE

Si alguien coloca la palabra Liderazgo y navega por internet comprobara el sinfín de páginas relacionadas con el tema del liderazgo. La formación en cuestiones de liderazgo es algo demandado por las organizaciones empresariales para aumentar el desempeño profesional de los empleados.

Son muchas las teorías y estilos de liderazgo que he estudiado, por orden cronológico, enfoque del rasgo, el liderazgo transaccional, transformacional, carismático, positivo (de servicio, ético, autentico). Todos ellos tienen sus ventajas y desventajas, por lo tanto, un Jefe no debería alinearse con un estilo único, descartando los demás.

Otra cuestión que ha tenido gran controversia a lo largo de la historia es si el líder nace o se hace. En mi opinión, los líderes al igual que los grandes genios de la música nacen (Mozart con tan sólo 5 años componía obras musicales). Por lo tanto, los líderes no necesitan crecer puesto que nacen. Sin embargo, los gerentes que no disponen de esas aptitudes innatas si pueden mejorar, cumpliendo tres requisitos:

1.       Unas aptitudes mínimas.

2.       Una formación sobre las habilidades de liderazgo adecuada.

3.       Una voluntad real de crecer como Líder.

Los dos últimos requisitos, en mayor o menor medida, los podemos potenciar. Sin embargo, nos vamos a centrar en los actitudes/habilidades que debería tener un Jefe, y lo vamos a encuadrar en las Fuerzas Armadas.

No existe organización que tenga más valor el saber mandar que, en el Ejército. Valores como la disciplina, la subordinación, la lealtad y el compañerismo tienen un realce significativo, teniendo su peso específico en el proceso de socialización de la Institución Militar.

Todas las noches a control nocturno, durante los cinco años de estudio en la Academia General Militar, son recitados dos artículos del Decálogo del Cadete. Si uno lee con detenimiento observará que, están plasmados muchas de las actitudes anheladas por cualquier organización, para sus empleados en general y para sus directivos en particular.

A continuación, voy a analizar donde radica ese potencial proceso de enseñanza del liderazgo en el Ejército, que tan buenos frutos ha dado y lo sigue haciendo.

En primer lugar, y en base a los Planes de Estudio cursados, la formación en aspectos teóricos de liderazgo no tiene su importancia en las Academias militares (de los 340 ECTS que componen la carrera 4 ECTS son para el liderazgo). Sin embargo, a lo largo de mi carrera profesional, pocos son los cuadros de mando que consideraría como malos o muy malos, por el contrario los considero bueno o extraordinarios.   

 

 

Es evidente que el proceso de socialización en las FAS es único, 5 años y en régimen de internado es ideal para potenciar las actitudes beneficiosas y despojar las perjudiciales. Sin embardo, una alineación precisa con los objetivos de la Institución es una condición necesaria pero no suficiente para saber mandar. A continuación, voy a exponer cuales son las actitudes y procedimientos que un Jefe de Unidad debería tener y utilizar para ser un líder entre sus subordinados.

El liderazgo en la milicia lo definiría como un proceso de influencia entre el Jefe y sus subordinados con el fin de conseguir las metas que nos imponen nuestros Mandos. El cual se aprende principalmente por imitación de nuestros Jefes y compañeros.

 

1.       FASE DE PLANEAMIENTO.

Un primer aspecto a tener en cuenta es que, el Jefe de la Unidad debe tener en consideración el tipo de Unidad que va a mandar, púes no es lo mismo una compañía de fusiles que una compañía de Plana Mayor y servicios, mientras la primera la gente es más joven y aguerrida, la segunda cuenta con personal de mayor edad, siendo el trabajo burocrático.

Un segundo punto de consideración es lo que esperan mis subordinados de mí, por lo tanto, actitudes como la escucha activa y la empatía son esenciales para reorientarse en la Unidad.

Y en tercer lugar pero no menos importante son mis actitudes, experiencia y visión de conjunto que voy uno va acumulando en su carrera militar.

Los tres aspectos antes mencionados deben conjugarse para tener posibilidades de ascendencia sobre nuestro personal, de lo contrario estamos perdidos.

2.       FASE DE CONTACTO.

La principal tarea de los Cuadros de Mando en dar órdenes y tomar decisiones, por lo tanto a través de ellas, vamos a influenciar en nuestros subordinados.

Vamos a analizar el Decálogo del Cadete para ir analizando como nuestros antecesores en el cargo dieron con la clave del éxito del Liderazgo en los Ejércitos.

Ø  Marcar una referencia clara y lejana que de sentido al trabajo del día a día es esencial para dar sentido a nuestras vidas y que nos ayude a interpretar por qué se hacen las cosas. Los seres humanos nos movemos por valores, estos son la esencia de la motivación interna, la cual todas los lideres deben fomentar.

Ø  Marcar una forma de ser y comportarse compartida por todos los miembros es crítico, la presión del grupo tiene su influencia para que los vacilantes se alineen con el resto. Hay que tener en cuenta que, la necesidad de pertenencia e identificación grupal es una palanca para el Mando y por ello la debe poner en juego. El compañerismo, por nuestra profesión juega un papel extraordinario pero también para fomentar el espíritu de equipo. Por lo tanto, los periodos de instrucción durante muchos días lejos de casa son ideales para ello.

Ø  Toda decisión de mando de un Jefe debe estar supeditada, aunque sea de manera inconsciente, a catalizar el prestigio que tiene respecto a sus subordinados, más que ante sus superiores. El prestigio es una de las variables más volubles en la Institución Militar, uno puede haber tenido un comportamiento destacable como Jefe, pero cualquier indiscreción, abuso de autoridad o conducta fuera de los parámetros marcados como aceptables tendrá terribles consecuencias para su liderazgo. Un líder con prestigio siempre inspira confianza y seguridad en combate, siguiéndole has la muerte.

Ø  El líder manda con el ejemplo, es muy importante el exigir sólo aquello que uno está dispuesto a hacer, es evidente que no todos tenemos la misma edad, ni la misma condición física pero hay que estar con los subordinados siempre, arremangándose siempre. Me gustaría resaltar el concepto de adicto al trabajo, el que a un mando le guste trabajar fuera de las horas habituales de trabajo, no tiene por qué promover que también le guste a sus subordinados.

Ø  El ego, la envidia, los celos no son unos buenos complementos para un líder. Cuanto más personal existe en una organización más se da la murmuración, uno pudiera pensar que murmurar con un subordinado sobre un Superior le puede reportar algún beneficio, pero todo lo contrario, el subordinado lo vera como una evidencia para desconfiar de él, pues normalmente el murmurador lo hace en todas la direcciones. Aquí, si es fundamental el tener ciertas habilidades de inteligencia emocional para no caer en estos defectos.

Ø  Las buenas relaciones interpersonales son esenciales para ganarse a los subordinados, el desear sinceramente el bienestar de los otros, estar motivado para transmitir cariño y mostrar una preocupación por aspectos personales, familiares es esencial para consolidarse como líder. Las personas no somos tan racionales como pensamos por lo que tocar lo sentimental trae más beneficios que perjuicios.

Ø  El asumir más responsabilidades siempre y cuando no afecte al personal a mis órdenes es positivo, de lo contrario pudiera considerarse una conducta contraproducente, generando en el subordinado una actitud de cinismo (conductas y sentimientos negativos y sin escrúpulos al trabajo en general).

Ø  El reconocimiento sincero del trabajo bien ejecutado por nuestro equipo es fundamental. Nuestro trabajo consiste en corregir conductas (no personas), pero también es importante una palmadita en la espalda por un buen trabajo, la cual genera más endorfinas que un complemento económico.

Ø  Una manera de fomentar la iniciativa es por medio de la asunción de más responsabilidades, lo que llevara al subordinado a percibir más control de su puesto de trabajo y en la toma de decisiones. Es por este motivo que, debemos saber delegar y hacer partícipes, a nuestra gente, en la toma de decisiones, de esta manera las órdenes las asumirán como propias, evitando una supervisión permanente.

Ø  El realizar una acción sin esperar nada a cambio, abnegación, es uno de los valores más importantes en el Ejército, sobre todo cuando corre peligro la vida propia. Esta actitud como toda se puede potenciar entre nuestra gente, a través de la motivación interna.

Por último, me gustaría resaltar que estas son unas pequeñas pinceladas en relación con el Decálogo del Cadete, sin entrar, en un análisis más profundo y más detallado de lo que es mandar.





BIENVENIDOS AL BLOG

Después de cinco años de estudios en la Academia General Militar de Zaragoza, superando un exigente plan de estudios (año 2000), fui destinado a una Unidad Militar con el empleo de Teniente para liderar a un grupo de hombres y mujeres, pensando, ilusamente, que me iba a convertirme en su líder. Mis subordinados cumplían, más o menos, las órdenes recibidas, pero ni el rendimiento era el esperado ni la satisfacción del personal, incluido el mío, era óptimo.

El líder impuesto (formal) en cualquier organización es visto con un estigma negativo por los subordinados, siendo realistas muchos tienen algunas áreas de mejora, por consiguiente, para contrarrestarlo, en primer lugar, ese "lider" debe de anhelar mejorar sus capacidades, y en segundo lugar, es fundamental  que reciba una formación óptima. Partimos de la premisa que, una persona a base de esfuerzo puede convertirse, o mejor dicho, orientarse hacia un tipo de liderazgo, por este motivo, dependiendo de las aptitudes que posea, se alineara hacia un líder autentico, de servicio, carismático o transformacional, en definitiva, que influya sobre sus subordinados y que el clima de trabajo sea bueno, pues encontrar un líder prototípico es imposible.

Este fue el motivo por el que comencé mis estudios en Psicología en el año 2004, compaginándolos con mi carrera militar. Cuanto más me formaba más comprendía la esencia del mando, que importaba y que era irrelevante, cómo controlar las emociones y los egos, y descifrar lo que está dentro de cada persona.

A lo largo de este blog, les voy a relatar mi experiencia y reflexiones como Oficial en las Fuerzas Armadas, esperando que le sirva como referencia en su labor como Jefe, no solo en el Ejército sino también en la vida civil, púes el arte de mandar varia poco.

 

Espero que les guste.

 

 

LA ILUSION DEL NUEVO

Todos hemos tenido la experiencia de cuando llega un nuevo Jefe y toma el mando de la Unidad empieza a cambiar cosas. Hasta aqui, todo correcto, púes cada uno debe de marcar su impronta en la Unidad que manda.

El problema surge cuando nuestro Jefe se crece y piensa que, tiene la solución para muchos de las deficiencias, tanto de materiales como de personal. Este modo de pensar, en principio, puede ser considerado como adaptativo y beneficioso para la Institución, púes es una magnifica palanca de cambio para corregir inercias. Sin embargo, se torna dañina cuando lejos de mejorar se empeora, o lo deja como estaba, pero despúes de haber empeñado recursos materiales, humanos y de tiempo del personal de la Unidad.

Todos tenemos esta ilusión del nuevo, por lo que es esencial detectarla y corregirla, púes, lo que puede considerarse como una actitud proactiva, se puede transformar, entre nuestros subordinados, en una perdida de percepción sobre nuestras capacidades de liderazgo.

A continuación, voy a dar unos consejos a tener en cuenta para no caer en este comun error:

1. No pienses que sólo le pasa al gran Jefe, todos somos vulnerables a nuestro nivel.
2. Los días de relevo de la Unidad limitate a observar y aprender. No emitas opiniones, ni sientes catedra, púes, inconscientemente te convertiras esclavo de tus palabras y te marcará los primeros días como Jefe.
3. Evita el pensamiento grupal, es muy importante que tu personal te asesore sin ningún tipo de presión.
4. Antes de tomar una decisión analiza todas las variables y escuha a los principales actores.
5. Ten en cuenta que, sino se ha hecho hasta ahora es por algo, y que tus antecesores no tenian menos aptitudes ni actitdes que tu.
6. Valora que todo cambio afecta psicologicamente a tu personal, púes afecta al sentimiento de seguridad.
7. Reflexiona cuando tus subordinados te repitan, incesantemente, esto siempre ha sido así. Puede que estes pisando mucho el acelerador.
8. Una vez que, estes seguro, empeñate al máximo para conseguirlo, tu prestigio esta en juego.

Este tipo de conductas, en caso de no conseguir los resultados esperados, se convierten en conductas contraproducentes para la organización.

FOMENTAR INICIATIVA

FAVORECER LA INICIATIVA ENTRE NUESTROS SUBORDINADOS.

Una de nuestras máximas preocupaciones como Jefes es favorecer la iniciativa entre nuestros subordinados, de lo contrario el desempeño profesional de estos estará diezmado.

En la actualidad la iniciativa se hace esencial, púes la complejidad de la misiones llevadas a cabo por las Fuerzas Armadas hace poco viable la constante supervisión, además de afectar a otras variables como la motivación, autoeficacia y la actitud ante el servicio.

A continuación, voy a exponer unas recomendaciones pero buscando como siempre un sentido psicológico, que nos sirva de palanca para el cambio de actitudes de nuestro personal.

Ø  El primer punto a tener en consideración es como las condiciones ambientales van a propiciar  que aparezcan conductas de iniciativa. De este modo, si un determinado puesto permite al individuo (dentro de unos límites), elegir que tareas realizar a diario (CONTROL), y además, el poder hacer frente a un escenario de imprevistos (COMPLEJIDAD), y sin una solución marcada en un protocolo, esto redundará en la capacidad de control, que la podemos medir mediante:

·         La posibilidad de recursos que manejamos.

·         La Libertad de acción para organizar mis cometidos.

·         La planificación del calendario para alcanzar los objetivos.

·         Capacidad de elección de procedimientos.

·         Autonomía para la composición de equipos de trabajo.

Es evidente que, determinados trabajos están más abonados que otros para favorecer la iniciativa, pero con un poco de imaginación y experiencia tenemos que favorecer la iniciativa en todos los empleos de la Unidad que lideramos.

Un grado de control bajo tiene la consecuencia del desamparo aprendido para nuestro subordinado. Sin embargo, un grado de control bajo al principio ocasionará en nuestro personal un aumento de la motivación interna mediante las aspiraciones de control que todos anhelamos tener.

La complejidad de la tarea es otro aspecto ambiental a considerar, es evidente que, la aparición de experiencias retadoras y positivas, con distintas soluciones y distinto grado de acierto, deriva en una mayor sensación de autoeficacia.

Los estresores con dignos de mención también, púes afectan a la iniciativa a través de las aspiraciones de control y la orientación al cambio, por consiguiente los estresores que percibamos como controlables nos activaran aumentando nuestras aspiraciones de control y modificación de la condiciones para reducir/eliminar el estresor.

Todo lo anterior viene condicionado con que exista un apoyo a la iniciativa por parte de la Institución.

Ø  El segundo punto a tener en cuenta es los conocimientos, destrezas y habilidades con los que se  cuentan para desarrollar bien su trabajo nuestros subordinados. El disponer de una adecuada habilidad cognitiva y cualificación para el puesto inmuniza contra el estrés y aumenta la percepción de la capacidad para mantenerse, mejorarse e incluso superarse ante situaciones adversas.

Ø  Por último, los factores de personalidad tienen su importancia también para tener esa iniciativa deseada. La motivación al logro incitara a la persona a terminar lo empezado sin abandonar al mínimo desaliento. La orientación a la acción hará que la persona actué con celeridad ante un problema. Además, las personas que disfrutan pensando y analizando nuevos escenarios (necesidad de cognición), por lo tanto, en situaciones no rutinarias, con dificultades y errores, las personas con estas características, es más probable que se desenvuelvan  mejor. Para acabar, el  inmovilismo psicológico tiende a preferir ambientes predecibles y no tolera la iniciativa, y lo que es peor, tampoco las del resto del personal.

Una vez visto la iniciativa desde un punto de vista teórico vamos a meternos en como favorecer esta iniciativa desde visión práctica, para lo cual vamos a introducir el término “enriquecimiento del trabajo”.

Enriquecer el trabajo para favorecer la iniciativa consiste en: sustituir tareas rutinarias, simples y elementales en tareas más complejas, siendo estas tareas desafiantes y con solución variable. Para ello debo tener en cuenta la habilidades personales de nuestros subordinados por lo que la capacidad de análisis de los Jefes cobran especial protagonismo en este proceso.

Pero como toda medida, el enriquecimiento del trabajo tiene sus consecuencias positivas y negativas, las cuales hay que tenerlas siempre presente, púes se producirá una sensación de conflicto, ansiedad, sentimientos de explotación y de conflicto con los compañeros.

Existen dos procedimientos llevar a cabo el enriquecimiento del trabajo:

Ampliación horizontal.

ü  Modificar las tareas y perspectivas, creando módulos más amplios de trabajo.

ü  Participar en un mayor número de áreas de la misma labor.

De esta manera conseguiremos que nuestro personal tenga una visión más amplia del trabajo, y por ende, una más estrecha vinculación a su misión, favoreciendo su sentido de pertenencia al equipo.

Ampliación vertical.

ü  Aumentar las responsabilidades asumidas.

ü  Aumento de autonomía.

Para esto, es imprescindible que las iniciativas sean pro-organización, de lo contrario serán conductas contraproducentes. No hay que olvidar que siempre debe existir un mecanismo de control por parte del Jefe, aunque este sea subliminal.

A continuación, vamos a ver los estilos de actuar y pensar para favorecer la iniciativa:

Y por último, los modos de mandar que lastran la iniciativa:

Es evidente que sería inviable el repetir los procesos de selección del personal, descartando a los individuos que no cumplieran los requisitos idóneos de personalidad. Sin embargo, la institución está repleta de destinos, en muchos de los cuales, la iniciativa no es clave para garantizar la eficiencia de la Unidad. Por lo tanto, y si consideramos que, los puesto están ocupados por personal con unos requerimientos de personalidad mínimos, vamos a plantear unas estrategias básicas para mejorar la iniciativa de nuestro personal, de lo contrario nunca daremos un salto de calidad en nuestro estilo de liderazgo.